Разработка маркетинговой стратегии на предприятии на примере ТК Мега Мебель

Таблица 1.2.3.

Оценка факторов конкуренции

Факторы конкуренции Вес  Оценка силы проявления (1-5 баллов) Прогноз изменения фактора (1-5 баллов) Результирующий балл Результирующий балл прогноза изменения

1 2 3 4 5 6

Число и мощность фирм, конкурирующих  на рынке           Унифицированность сервисных услуг          Изменение платежеспособного спроса              Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке         Издержки переключения клиента на продукцию другого производителя Барьеры ухода с рынка (затраты на перепрофилирование)           Барьеры проникновения на рынок                      Ситуация на смежных рынках (рынки товаров со схожими технологиями и сферами применения)                                          Стратегии конкурирующих на фирме (поведение)                 Привлекательность рынка     

 

После заполнения  столбцов 2,3,4 вычисляются средние значения:        столбец 5=столбец 2×столбец 3;                                                                   столбец 6=столбец 2×столбец 4.                                                              Полученные результаты переносятся на шкалу общей оценки уровня конкуренции.                                                                                                     Шкала для прогноза изменения факторов конкуренции имеет следующий вид:                                                                                                                         При значениях меньше 1,5 влияние факторов ослабевает;                                 При значениях от 1,5 до 2,5 ситуация стабильна;                                             При значениях больше 2,5 влияние факторов усиливается.

 

Шаг 4. Определение стратегической группы конкурентов

             При определении соперников компании важно учитывать, что не все основные игроки данного рынка являются ее стратегическими конкурентами: их интересы могут пересекаться лишь по одной или нескольким характеристикам.

Для того, чтобы определить истинных, стратегически значимых конкурентов  компании, ставим карты стратегических групп.

Перечень значимых характеристик  компании в условиях разных рынков может сильно отличаться. Как правило, такие характеристики определяются путем опроса клиентов, и основными  считаются следующие: цена, качество, возможность отсрочки платежа, наличие  ходовых позиций, ассортиментная линейка, бренды, уровень сервисного обслуживания клиентов и так далее.

Имея данные об этих характеристиках, можно использовать табл.1.2.4. заполняем  первые столбцы по наиболее удобной  шкале.

Таблица 1.2.4.

Шкала оценки значимых характеристик  рынка

Конкурент  Цена  Качество Ассортимент  Сервис

A ………. ………. ………. ……….

B ………. ………. ………. ……….

 

Используя оценки значимости характеристик из табл.1.2.4. в качестве координат по осям, можно составить  стратегические карты.

 

Шаг 5. Определение конкурентных позиций, профиль конкурентных преимуществ (недостатков)

                 Анализ конкурентного профиля заключается в сравнении компаний по ключевым факторам успеха (КФУ). Можно использовать следующие факторы:

-система ценообразования,  позволяющая предоставлять оптимальные  цены, скидки и отсрочки;

- широкий ассортимент  и наличие ходовых позиций;

- уровень сервиса и  удобства работы с поставщиком;

- значение качества товара  для клиентов.

На каждом рынке будут  проявляться своя специфика и  особенности ключевых факторов успеха. При проведении данного анализа  очень важно правильно определить КФУ. Так, сначала каждому из ключевых факторов успеха экспертным методом присваивается удельный вес табл.1.2.5.

Таблица 1.2.5.

Ключевые факторы успеха компании

№ Характеристики КФУ Удельный вес

1. ………….. ………

2. ………….. ….

Итого   100

Затем экспертным путем оценивается  значимость этих КФУ для каждого  конкурента по 100-балльной шкале. Взвешенную оценку по группе стратегических конкурентов  можно представить в таблице.

Таблица 1.2.6.

Взвешенная оценка ключевых факторов успеха по группе стратегических конкурентов

№ КФУ Удельный вес Компания  Конкурент  Конкурент

                  баллы  оценка     баллы   оценка          баллы   оценка

1.

2.

Итого   100

Для определения конкурентного  профиля следует выбрать наиболее сильного конкурента. Профиль конкурентных преимуществ (недостатков) организации  в сравнении с более сильным  конкурентом будет выглядеть  таким образом как представлено в табл.1.2.7.:

Таблица 1.2.7

Профиль конкурентных преимуществ  компании

№   КФУ  Удельный вес  Хуже конкурента0  Лучше конкурента   Итоговая оценка

-2 -1 0 1 2 

1.        

2.        

Итого   100      

-2- сильно хуже конкурента;

-1- хуже конкурента;

0- равны;

+1- лучше конкурента;

+2- сильно лучше конкурента.

Шаг 6. Результаты анализа

Используя в качестве необходимых  данных все проведенные оценки и  исследования, составляется в матрицу  сильных и слабых сторон компании и внешних по отношению к ней  возможностей и угроз, т.е. проводится  SWOT-анализ.

Шаг 7. Стратегические альтернативы

Далее описываются стратегические альтернативы, т.е. рекомендуемые действия, наиболее уместные при существующем положении компании. Рекомендуемой  моделью в данном случае будет  матрица «Привлекательность рынка - конкурентная позиция» (рис.1.2.1).

Рекомендуемые стратегические цели

Привлекательность рынка (отрасли) Сильная  1. Доходность за счет привлекательности отрасли 2.Инвестиции для закрепления на рынке 3. инвестиции для защиты бизнеса

Средняя  4. Борьба за улучшение позиций и рентабельность 5. Борьба за улучшение позиций и доход 6. Инвестиции для усиления конкурентных преимуществ

Слабая  7. Выход из бизнеса 8. Защита конкурентных позиций при минимуме инвестиций 9. Извлечение прибыли благодаря хорошим позициям

Слабая  Средняя  Сильная

Устойчивость бизнеса (конкурентная позиция)

 

Рис. 1.2.1. Стратегические альтернативы компании

 Данная модель стратегического  позиционирования относится к  инструментам стратегий роста.  Разумеется, в каждом конкретном  случае можно использовать и  другие модели – в зависимости  от специфики бизнеса. Данные  для оси  y об оценке привлекательности  отрасли берутся из табл. 1.2.1.                                                                                                                                          Для оси X используются данные, полученные в ходе оценки конкурентной позиции (табл. 1.2.7.).

Шаг 8. Реализация стратегического  плана

            Самым главным в стратегическом управлении, конечно, является реализация стратегий. Компании необходимо определить, каким образом будут достигнуты ее стратегические цели. Она должна скорректировать или заново разработать маркетинг-микс основных продуктовых линий. Важно правильно оценить, какими будут продуктовые линии в свете новых стратегических направлений, как будет организовано ценообразование, каким должно быть продвижение этих линий на рынок и какие каналы распределения необходимо задействовать для обеспечения максимальной эффективности.

 Также должен быть  составлен подробный план действий, описывающий мероприятия на будущий  год и устанавливающий список  лиц, ответственных за выполнение  каждой из задач; должны быть  разработаны программы снижения  издержек, модернизации ассортимента, обучения персонала, освоения  новых рынков и другие программы,  позволяющие достичь новых/скорректированных  целей.

Кроме того, необходимо разработать  систему обратной связи и контроля, включающую в себя бюджеты, финансовые конкретизирующие цели, информационно-аналитическую  базу, и периодически возвращаться к переоценке бизнес-системы компании. Регулярный пересмотр факторов внутренней среды, влияющих на успех бизнеса,- обязательное условие стратегического управления. 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Разработка маркетинговой стратегии

2.1. Краткая характеристика  ТК Мега Мебель

 

                Мега Мебель является основным объектом Мега Дома. Торговый комплекс Мега Дом был открыт в 2005 году. Материнской фирмой ООО Мега Дом (а также ООО Славия-Тех) является ООО «Тан». ТК Мега Мебель занимается приобретением и продажей мебели. Торговый комплекс также занимается принимает заказы мебели. Мебельные коллекции ТК Мега Мебель представлены класса «Элит» и «Эконом» известных брендов «Шатура», «Три Я», «Мебель Черноземья», «Эванти», «Луи Дюпон» и т.д. По итогам смотра-конкурса прошлого года Правительством РБ салон удостоен диплома победителя.

Табл.2.1.1.

Технико-экономические показатели ТК Мега Мебель

Показатели  2006 2007 Отклонения 2008 к 2007 г

Абс. Знач. %

Выручка, руб. 73038325 85938125 12899800 17,66

Расходы, руб. 61003613 70395161 19391548 31,78

Численность персонала, чел 40 45 5 12,5

Фонд оплаты труда, руб. 1131021 1210033 79012 6,98

Прибыль, руб. 12034212 15542964 3508252 29,15

Рентабельность, %

19,72 22,07 2,35 11,91

 

Из таблицы 1.1 видно, что  2006-2007 гг. объем выручки имел тенденцию  к увеличению. По таблице видно, что  объем выручки в 2007 году превысил на 17,66%, что составило 12899800 руб. Данная тенденция связана, прежде всего, с  расширением ассортимента предлагаемых товаров, а также заключением  новых договоров на поставку мебели.

С ростом объемов выручки  соответственно возросла и прибыль (15542964 соответственно). Таким образом, темп роста прибыли 2006 г. к 2007 г. составил 29%. В ТК Мега Мебель уделяется достаточное  внимание формированию персонала. Как  видно из таблицы 1.1 численность  персонала увеличилась к 2007 году до 5 человек.

Рост выручки в 2007 году  позволило увеличить фонд заработной платы на 79012 (6,98%).

По данным таблицы наблюдается  рост расходов На расходы также оказал влияние рост фонда оплаты труда  работников и, соответственно, рост отчислений на социальные нужды.

             Эффективность работы торгового комплекса в целом характеризуется показателем рентабельности. Как видно из таблицы 1.1 рентабельность повысилась в 2007 году.

По данным таблицы можно  сделать вывод, что ТК Мега Мебель является рентабельным.

 

 

 

 

 

2.2. Анализ внешней  среды

            Оценка привлекательности отрасли

      Мебельное производство традиционно являлось крупнейшей отраслью промышленности России. В рамках бывшего Союза производство мебели ежегодно возрастало на 6-8%. Отечественная мебельная промышленность была ориентирована на удовлетворение внутренних потребностей населения и социально-культурной сферы - выпуск дешевой массовой продукции, максимально унифицированной и типизированной.

До перехода к рыночной экономике мебельный рынок был  не заполнен. Мебель всегда была в дефиците, и во¬просов по ее реализации практически  не было.

   С 2000 года наблюдается  увеличение выпуска мебели в  Р.Бурятия. 

За первое полугодие 2007 года  прирост производства мебели предприятиями  республики составил 76%.

Более 80% в емкости рынка  мебели приходится на поставку из других регионов Российской Федерации, Белоруссии и стран Дальнего Зарубежья. Импортная  мебель ввозится через дистрибьюторские фирмы Москвы и Московской области, Санкт-Петербурга. Индивидуальными  предпринимателями осуществляется поставка мебели из Китая.

Таблица 2.2.1.

Оценка привлекательности  отрасли

№ Характеристика Оценка  Значение для компании

1. Объем рынка Объем рынка большой 3

2. Рост/падение потребительского спроса на продукцию отрасли Рынок растет 4

3. Темпы роста отрасли В связи с финансовым кризисом предполагается, что темп роста замедлиться 4

4. Количество конкурентов в отрасли Большое количество конкурентов 4

5. Уровень конкуренции в отрасли Умеренный уровень конкуренции 3

6. Рентабельность продукции отрасли Продукция рентабельна 4

7. Быстрое обновление ассортимента продукции Обновление набора услуг происходит в связи с появлением новых технологий производства мебели 4

8. Неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск Риска изменений нет 2