Разработка маркетинговой стратегии на предприятии на примере ТК Мега Мебель

 

Каждой характеристике экспертным путем присваивается свой удельный вес, и результатом анализа будет  среднее значение по всем характеристикам

Итак, средний балл привлекательности  отрасли составляет 28:8=3,5

 

PEST-анализ

PEST-анализ подразумевает  оценку среды косвенного воздействия,  представленная в табл. 2.2.2.

Таблица 2.2.2.

Оценка факторов косвенного воздействия на компанию

№ Фактор Проявление  Сила влияния Длительность

1. Политические факторы Существенных политических факторов, влияющих на деятельность  компании, не предвидится. Изменение политического направления в отношении данной отрасли практически исключены. Слабая  Плановый период

2. Состояние экономики Состояние экономики нестабильное в связи с мировым финансовым кризисом. Сильное  Плановый период

3. Социально-культурные особенности  Слабое  Плановый период

4. Научно-техническая среда Данная отрасль подвержена влиянию нововведений, технологических инноваций. Сильное  Плановый период

5. Международные факторы Определенное влияние оказывает финансовый кризис Сильное  Плановый период

 

Оценка уровня конкуренции

Определим уровень конкурентной борьбы в отрасли с помощью  метода оценки факторов конкуренции. Каждый фактор имеет свой вес, сумма которых  равна 10.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.2.3. Оценка факторов конкуренции

Факторы конкуренции	Вес	Оценка силы проявления	Прогноз измене ния фактора	Результирующий балл	Результирующий балл прогноза изменения
1	2	3	4	5	6
Число и мощность фирм, конкурирующих  на рынке	1,2	4	3	4,8	3,6
Унифицированность сервисных  услуг	1	3	2	3	2
Изменение платежеспособного  спроса	1,2	3	5	3,6	6
Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	0,8	3	2	2,4	1,6
Издержки переключения клиента  на продукцию другого производителя	1	4	3	4	3
Барьеры ухода с рынка (затраты на перепрофилирование)	0,8	3	2	2,4	1,6
Барьеры проникновения на рынок	1	3	2	3	2
Ситуация на смежных рынках (рынки товаров со схожими технологиями и сферами применения)	0,8	2	2	1,6	1,6
Стратегии конкурирующих  на фирме (поведение)	1,2	4	4	4,8	4,8
Привлекательность рынка	1	3	3	3	3

Итого  3,26 2,92

 

Результат (3,26), характеризует  уровень конкуренции как «средний», что говорит о достаточно стабильном состоянии отрасли.

 

2.3. Анализ внутренней  среды

Определение стратегической группы конкурентов 

Определим истинных стратегически  значимых конкурентов компании с  помощью составления карт стратегических групп.

Таблица 2.2.4. Шкала оценки значимых характеристик рынка

№	Конкурент	Цена	Качество	Ассортимент	Сервис
1	Акбэс	4	5	4	4
2	Гвоздь	4	4	5	4
3	Мебель Полесья	3	3	3	3
4	Амида	2	3	3	3
5	Людмила	4	3	2	3
6	Роман	4	3	3	4
7	Постулат	3	3	2	3
8	Мебельный рай	4	3	4	4
9	Евростиль	2	5	3	4
10	Дмитровский	3	3	4	3
11	Мега Мебель	4	4	4	4

 

Используя оценки значимости характеристик из табл. 2.2.4., в качестве координат по осям, можно составить  стратегические карты (рис 2.2.1. – 2.2.2.).

 

Рис. 2.2.1. Карта стратегических групп по качеству и цене

Из рис. 2.2.1. видно, что  ближайшими конкурентами ТК Мега Мебель (11) по качеству и цене являются следующие  компании: Акбэс и Гвоздь (1 и 2).

 

Рис. 2.2.2. Карта стратегических групп по сервису и ассортименту

Из рис. 2.2.1. видно, что  ближайшими конкурентами ТК Мега Мебель (11) по сервису и ассортименту являются следующие компании: Акбэс и Дмитровский (1 и 2).

Таким  образом,  карты  стратегических групп показывают наиболее важных  конкурентов, по  которым  необходимо периодически проводить  анализ, чтобы ориентироваться на рынке.

 

 Определение конкурентных  позиций, профиль конкурентных  преимуществ (недостатков)

Сравним компании по КФУ. В  анализе будут использоваться следующие  факторы:

- цена товара;

- широкий ассортимент;

- качество товара;

- уровень сервиса.

 Каждому из факторов  успеха экспертным методом присваивается  удельный вес (табл.2.2.5.).

 

 

Таблица 2.2.5. Ключевые факторы успеха компании

№	Характеристики КФУ	Удельный вес
1.	Цена товара	35
2.	Широкий ассортимент	30
3.	Качество товара	25
4.	Уровень сервиса	10
Итого		100

 

Оценим значимость этих КФУ  для каждого конкурента по 100-балльной шкале. Взвешенная оценка по группе стратегических групп представлена в табл. 2.2.6.

Таблица 2.2.6. Взвешенная оценка ключевых факторов успеха по группе стратегических конкурентов

№	КФУ	Удельный вес	Мега Мебель		Акбэс		Гвоздь		Дмитровский
			баллы	оценка	баллы	оценка	баллы	оценка	баллы	оценка
1	Цена товара	35	70	24,5	70	24,5	80	28	80	28
2	Широкий ассортимент	30	90	27	80	24	90	27	70	21
3	Качество товара	25	90	22,5	90	22,5	70	17,5	60	15
4	Уровень сервиса	10	80	8	80	8	70	7	60	6
Итого		100	82		79		79,5		70

 

Из таблицы 2.2.6. видно, что  самым сильным конкурентом ТК Мега Мебель является Гвоздь. Профиль  конкурентных преимуществ (недостатков) организации в сравнении с  магазином Гвоздь будет выглядеть, таким образом, как представлено в табл.2.2.7.:

Таблица 2.2.7 Профиль конкурентных преимуществ компании

№	КФУ	Удельный вес		Хуже конкурента	0	Лучше конкурента		Итоговая оценка
			-2	-1	0	1	2
1.	Цена товара	35		x				-35
2.	Широкий ассортимент	30			x			0
3.	Качество товара	25					x	50
4.	Уровень сервиса	10					x	20
Итого		100					35

 

-2- сильно хуже конкурента;

-1- хуже конкурента;

0- равны;

+1- лучше конкурента;

+2- сильно лучше конкурента.

Итак, конкурентный профиль  ТК Мега Мебель получил оценку +35 из +200 возможных.

 

 Результаты анализа

Используя в качестве необходимых  данных все проведенные оценки и  исследования, составляется в матрицу  сильных и слабых сторон компании и внешних по отношению к ней  возможностей и угроз, т.е. проводится  SWOT-анализ.

Таблица 2.2.8. Основные внутренние и внешние факторы ТК Мега Мебель

Сильные стороны:

- Предоставление большого ассортимента мебели  
- Наличие собственного торгового зала 
- Работают высокопрофессиональные специалисты. 
-У фирмы имеются постоянные поставщики мебели 
- Наличие собственного склада, который расположен рядом с магазином 
- Наличие собственного Интернет-сайта 

   Слабые стороны:

- Не проводится анализ  конкурентных преимуществ 
- По сравнению с основными конкурентами высокие цены  
- Отсутствие маркетингового отдела 
- Нет конкурентной стратегии 

Возможности:

- Неукоснительное исполнение  сотрудниками правил корпоративной  культуры и охраны труда, поддержание  единого уровня сервиса, трудовой  дисциплины и т. п.

- Организовать постоянное  повышение квалификации персонала  и администраторов. 
- Внедрить периодический анализ результатов деятельности предприятия.

Угрозы:

- Уменьшение спроса в  связи с финансовым кризисом  
-Большое количество конкурентов 
-Небольшое количество поставщиков 
-Появление новых конкурентов

 

        Относительно слабых сторон фирмы можно сказать следующее:

- все слабые стороны  фирмы связаны с отсутствием  отдела маркетинга. Выходом остается  одно, необходимо нанять  опытных   маркетологов, чтобы проанализировать  всю ситуацию о компании, разработать  стратегию развития и осуществлять  контроль за выполнением поставленных  целей. 

- в данной отрасли существует  много конкурентов,  успешная  борьба с ними возможна только  при создании для потребителей  более выгодных условий в плане  увеличение количества дополнительных  услуг, часть  которых может  предоставляться бесплатно. 

- для стимулирования продаж  целесообразно будет ввести систему  скидок, которая бы стимулировала  потребителей пользоваться ими. 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка маркетинговой стратегии ТК Мега Мебель

3.1. Выбор стратегии с использованием матрицы

«Привлекательность рынка - конкурентная позиция»

Для того, чтобы выбрать  нужную маркетинговую стратегию  фирмы  следует использовать метод  построения многоконкурентной матрицы  «McKincey – General Electric» (матрица «Привлекательность рынка - конкурентная позиция») (рис.3.1.1.).

Данная модель стратегического  позиционирования относится к инструментам стратегий роста. Данные для оси  Y об оценке привлекательности отрасли  берутся из табл.2.2.1. (привлекательность  отрасли -3,5 баллов – средняя привлекательность рынка)

Для оси X используются данные, полученные в ходе оценки конкурентной позиции (табл.2.2.7.) (35 баллов из возможных 200- низкая конкурентная позиция).

 

     Рекомендуемые стратегические цели