Разработка стратегического плана организации (на примере ОАО «ИНТЕКС»)

      Система товародвижения – это обеспечение доставки товара в то место, где он нужен, в то время, когда он нужен, в таких количествах, в каких он будет востребован, и такого качества, которое вполне удовлетворит потребителя.

      Функция управления и контроля. Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

      Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата[10].

      Во-вторых, отсутствует необходимая связь  между стратегическим и оперативным  планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной  коммуникации стратегических целей  в направлении оперативной сферы  деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

      В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном  смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких  установок[4].

            Маркетинговый контроль бывает трех видов: стратегический, ежегодный плановый (тактический) и контроль прибыли. Первый – это периодическая, всесторонняя и объективная проверка маркетинговой деятельности предприятия с целью выявления соответствия выбранной стратегии реальным процессам, протекающим на рынке. Второй – текущий контроль достижения намеченных целей (объемов продаж, доли занимаемого рынка, отношения потребителей к товарам, и т.д.). Контроль прибыльности производится на основе баланса прибыл и убытков, соотношения затрат и полученных результатов. Он наиболее важен для крупных торговых компаний, реализующих свои товары по многим каналам сбыта и на многих целевых рынках.

      Контроль – завершающая стадия маркетинговой деятельности. И здесь совершенно необходим так называемый “ситуационный анализ”, когда руководству предприятия предоставляют сведения о той ситуации, в которой предприятие находится в настоящий момент, чтобы оно могло оценить успехи и проанализировать недостатки, внести необходимые коррективы в тактические и стратегические планы[11].

      Контроль  зачастую ассоциирует с выполнением  “карательной” функции, т.е. с нахождением  в тех или иных результатах деятельности организации недостатков, злоупотреблений, в выявлении виновных и их наказании. Все же контроль в значительно большей степени должен играть аналитическую роль и ее усиление в маркетинге следует рассматривать как одно из направлений совершенствования маркетинговой деятельности в целом.

      Контроль  заключает цикл управления маркетингом  и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности. Так выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга являются необходимыми для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период. В тех организациях, где функция контроля маркетинговой деятельностью в той или иной степени реализуется, зачастую занимаются контролем только текущих маркетинговых результатов. В то же время уровень эффективности маркетинговой деятельности не обязательно определяется только результатами текущей деятельности. Высокая эффективность может быть обусловлена тем, что организация грамотно проводит маркетинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому многие организации периодически осуществляют критическую оценку эффективности маркетинговой деятельности в целом, т.е. осуществляют стратегический контроль маркетинговой деятельности. Большего успеха добиваются те организации, которые занимаются контролем как текущих, так и стратегических результатов маркетинговой деятельности[4].  
 

4.  План маркетинга компании ООО «Лора Плюс»

      Практически каждый из существующих рынков является сложной системой, состоящей из более  мелких рынков и сегментов. Эти сегменты можно подразделить на еще более  мелкие рыночные ниши. Отсутствие качественного маркетингового плана приводит к неверному позиционированию компанией своих продуктов в отдельных сегментах рынка. В результате она тратит серьезные усилия на поиск потребителей, не будучи при этом в состоянии полностью удовлетворить их потребности[12].

      Хороший маркетинговый план помогает четко  определить целевую аудиторию так, чтобы стратегия позиционирования компании выстраивалась в соответствии с ее потребностями и все маркетинговые  усилия были направлены именно на эту  аудиторию. Чарльз Лиллис, директор MediaOne Group, однажды сказал: «Я буду считать, что мы проделали хорошую работу по сегментированию и рыночному планированию, когда наши менеджеры будут точно знать, кому не стоит предлагать наши услуги»[1].

      Хороший маркетинговый план — результат систематического, творческого, но в то же время структурированного процесса, призванного определить новые возможности и потенциальные риски, которые необходимо учесть в процессе формирования операционных целей. Выработка маркетингового плана — это комплексный процесс, и каждый шаг его предполагает некую структуру, благодаря которой план из абстрактной информации и отвлеченных идей превращается в документ, имеющий практическую ценность, который сотрудники компании могут понять и оценить и на основе которого они будут действовать. Данный раздел посвящен детальному обсуждению каждого из этапов процесса разработки плана[8].

      В своей работе я хочу показать маркетинговый  план на примере ООО «Лора Плюс», сеть аптек высокого класса, давно  завоевавшая свое место на российском рынке фармацевтики.

Шаг 1. Анализ ситуации

      Процесс выработки маркетингового плана  начинается с детального анализа  ситуации на рынке и внутри компании. Анализируются существующие рыночные силы, конкурентная позиция компании, результаты ее работы. Основная цель детального анализа — определить существенные аспекты деятельности компании, которые могут остаться незамеченными в повседневной рутине. Прежде всего, необходимо получить как можно больше информации о рынке, чтобы лучше понять нужды потребителей, политику конкурентов, системы каналов продвижения товара, позиционирование компании, маржи и уровень прибыли участников рынка. Глубокий анализ необходим, чтобы выявить основные факторы, определяющие результаты работы компании.

      Анализ  спроса показывает, что у одного из игроков этого рынка — компании «Лора Плюс» — есть прекрасная возможность значительно увеличить выручку от продаж в ближайшие пять лет. В 2007-2010 гг. спрос должен был вырасти на 25%. Однако нельзя не учесть возможное изменение структуры рынка в сторону увеличения спроса со стороны небольших медицинских учреждений. Предполагается, что спрос крупных медицинских предприятий в этом секторе будет расти гораздо медленнее, чем спрос небольших компаний. Оба этих соображения одинаково важны для формирования стратегического плана и построения маркетинговой тактики для обоих сегментов рынка[14].

      В результате проведенного анализа были выявлены благоприятные возможности  для роста компании и определены различия между сегментами рассматриваемого рынка. Теперь «Лора Плюс» может исследовать поведение потребителей в каждом из сегментов, чтобы лучше понять ситуацию на рынке в целом. Сегменты серьезно отличаются друг от друга по базовым потребностям, чувствительности к изменению цены, опыту в решении проблемы утилизации медицинских отходов. Существуют также различия в покупательской активности и, как следствие, в объеме выручки и уровне маржи в среднем на потребителя. Все эти факторы составляют основу ситуационного анализа. Если их не учесть, то «Лора Плюс» придется выстраивать стратегию на базе прошлого опыта и субъективных представлениях менеджеров компании о потребностях рынка.

 Шаг 2. SWOT-анализ

      Вероятно, самая сложная часть маркетингового плана связана с определением основных операционных проблем. Сюда относятся проблемы и неиспользованные возможности — все, что ограничивает рынок или рост прибыльности. В процессе решения операционных проблем целесообразно разбить их на группы — сильные и слабые стороны, возможности, риски. Это и называется SWOT-анализ.

 Рисунок 1.SWOT-анализ сегментов рынка для аптечной сети «Лора Плюс»

      На  рисунке 1 приведен механизм SWOT-анализа для рынка технологий по утилизации медицинских отходов, а также позиции «Лора Плюс» и результаты ее работы на этом рынке. Как видим, анализ выявил определенные сильные и слабые стороны, возможности и риски. Все это должно быть учтено в процессе выработки маркетингового плана для работы «Лора Плюс» на данном рынке. Крайне важно, чтобы руководители компании понимали влияние каждого из аспектов SWOT-анализа на показатели работы компании. Так как операционные вопросы лягут в основу маркетинговой тактики, необходимо выявить их и обсудить. Данный этап работы над планом определяет и маркетинговую стратегию, и результаты работы компании в будущем[14].

      Шаг 3. Стратегический план

      Основываясь на результатах SWOT-анализа и анализа  ситуации в целом, можно приступать к выработке стратегического  плана. Основное назначение стратегического  плана — определить стратегическое направление развития, сформулировать набор операционных задач, а также заложить основу для формирования маркетинговой тактики. Это очень важный шаг в процессе выработки плана, так как он требует тщательного изучения рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ бизнеса на основе ситуационного анализа[5].

      Изучая  факторы, влияющие на рыночную привлекательность  и конкурентные преимущества, компания определяет оптимальный портфель продуктов. Основываясь на позиции товарного рынка в общем портфеле, компания может определить долгосрочный план изменения доли на каждом из товарных рынков. Небольшие медицинские учреждения представляют привлекательный сегмент. Здесь у компании более сильная стратегическая позиция и оптимальные возможности для развития. Анализ и результаты, которых компания достигла на настоящий момент, подтверждают, что для увеличения доли «Лора Плюс» в этом сегменте нужно использовать наступательную стратегию.

      Шаг 4. Стратегия комплекса маркетинга

      Следующий шаг в процессе планирования —  определение инструментов маркетинга, с помощью которых возможна реализация плана. Общая маркетинговая стратегия — защищать или увеличивать долю рынка, сужать фокус, постепенно или быстро уходить с рынка — определяется стратегическим планом, но для решения каждой операционной задачи или проблемы компания нуждается в более детальной маркетинговой тактике. Каждый маркетинговый инструмент соответствует определенной операционной проблеме, встающей перед компанией в контексте ситуации на рынке. Таким образом, качество каждого из специфических маркетинговых тактических планов напрямую зависит от того, насколько грамотно проведен ситуационный анализ, и какие операционные проблемы были выявлены в результате этого анализа.

      Например, стратегический план «Лора Плюс»  предполагает увеличение доли компании в сегменте небольших потребителей. Для решения этой задачи компании требуется конкретная маркетинговая тактика (Рисунок 2).

      Рисунок 2.Стратегия «Лора Плюс» в сегменте небольших потребителей

      Шаг 5. Маркетинговый  план

      На  основе маркетингового бюджета происходит распределение ресурсов для реализации стратегического плана и маркетинговой стратегии. В отсутствие необходимых ресурсов невозможна не только успешная реализация маркетинговой стратегии, но и решение операционных задач. Компания не сможет увеличить свою долю в быстрорастущем сегменте небольших потребителей, если не увеличит маркетинговый бюджет. Стратегия сужения фокуса в сегменте крупных потребителей потребует меньше ресурсов, чем стратегия увеличения доли рынка.

      Формирование  маркетингового бюджета — возможно, один из самых сложных этапов процесса выработки маркетингового плана. Хотя статьи бюджета не обязательно определять с точностью до рубля, необходимо соблюдать логическое соответствие между стратегией, операционными задачами и бюджетом.