Розробка і реалізація стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок

     Несмотря  на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем, как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

     Таким образом, структуризация целевой сферы  здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

     Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

     Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно  было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах – количественной, разностной или шкале отношений.

     Исходя  из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия – стратегия – цели – задачи».

     Вместе  с тем известно и несколько  иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия  и цели меняются местами: «миссия  – цели – стратегия – задачи». Здесь стратегия рассматривается преимущественно как способ реализации целей. При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени теряется или является результатом произвольного выбора. Для стратегии как комплексного описания предприятия, в свою очередь, место между «целями» и «задачами» представляется узковатым. Поэтому первая иерархия кажется более логичной.

     Второй  подход к определению понятия  стратегии основан на синтезе  стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

     Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

     В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной  последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

     Необходимо  отметить, что «стратегические» последствия могут иметь весьма различные решения, касающиеся номенклатуры и объемов производства, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда и других сфер деятельности предприятия. Принятие нестратегических, оперативных решений без опоры на стратегические установки лишает оперативные решения обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей предприятий (прежде всего в США в начале 70-х годов) к необходимости вычленения стратегического планирования как отдельной сферы управленческой деятельности (Ансофф, 1989). Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

     С понятиями «стратегия» и «стратегические  решения» тесно связано понятие  «потенциал» предприятия. В каждый данный момент предприятие имеет  вполне определенный социально-экономический  потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Здесь необходимы два уточнения.[7,с.22]

     Во-первых, к стратегическим следует относить те виды ресурсов, объемы и структура  которых могут быть существенно  изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений. Во-вторых, для более детальной формулировки определения потенциала необходимо специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность предприятия. Если речь идет, скажем, о работе в условиях кризиса платежей, то в качестве стратегических выступают такие ресурсы, как финансовые или другие ликвидные активы, налаженные надежные кредитные линии и т.п. Если рассматривается деятельность предприятия в условиях энергетического кризиса, в качестве стратегических ресурсов фигурируют другие виды ценностей. В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: отработанная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д. По существу именно такая ситуация описывается в теории «пяти сил конкуренции» М. Портера.

     Потенциал предприятия не является постоянной величиной. Так же, как и другие элементы производства, он подвержен  изменениям. Однако по сравнению с  другими характеристиками предприятия  в нормальных условиях он проявляет более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. При этом разрушительные воздействия могут, тем не менее, иметь достаточно быстрый эффект. К примеру, стоит лишь на металлургическом предприятии остановить доменную печь, как его потенциал может резко упасть едва ли не до нуля. Так же замедленно действует наращивание потенциала и на текущие результаты деятельности предприятия; влияние потенциала как бы распределяется на протяжении длительного временного промежутка.

     Конечно, потенциал предприятия (как, впрочем, и любой другой сложной системы, например, реального человека) представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы  не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредовано. Но вместе с тем эта категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) либо некоторое положительное, либо серьезное отрицательное влияние.

     Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном  механизмом согласования текущих решений  – тактических и оперативных  – со стратегическими, а также  механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления.

     Стратегическое  планирование отличается от хорошо известного в бывшем СССР долгосрочного планирования двумя основными чертами (исключаем  из рассмотрения различие в характере  функционирования предприятия в централизованной и в рыночной экономике) – различиями в «горизонте» и предмете планирования. «Горизонт» долгосрочного плана однозначно задается до его формирования (5, 7, 10, 15, 20 лет и т.п.), в то время как стратегия предприятия формируется на неопределенный срок. Его продолжительность зависит от развития внешней среды предприятия или от наступления каких-то внутренних событий, которые меняют стратегическую обстановку деятельности предприятия. Срок стратегического планирования можно условно определить как «обозримый», имея в виду, что появление не учитываемых ранее изменений в составе стратегических факторов может вызвать необходимость пересмотра стратегии.

     По  содержанию (предмету) стратегическое планирование обращается лишь к базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не только и не столько внешним результатам деятельности предприятия, сколько наращиванию его социально-экономического потенциала.

     Наконец, стратегию предприятия следует  отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении. Поэтому понятие «стратегия» носит более широкий и фундаментальный характер, чем понятие «политика».

     По  содержанию стратегия предприятия  должна охватывать решения в области  структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений  стратегии:

     1.Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

     2.Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

     3.Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

     4.Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

     5.Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

     6.Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

     7.Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.[8,с.97]

     В последнее время многие предприятия  перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую  и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

     8.Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

     Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. [9, с.21]

     Формирование  стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов  в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

2 Этапы процесса  выбора и система  методов изучения  зарубежного рынка

     Процесс разработки стратегии предприятия  состоит из нескольких этапов (табл. 1).

Таблица 1 –  Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Это выработка согласованных позиций  руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная бизнесдиагностика  деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете стратегия развития предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией.

     Второй  этап, включает формирование рабочих  групп, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются  по основным функциональным направлениям:

1. научнотехническое;
2. экономическое;
3. отношения с поставщиками и потребителями;
4. социальное;
5. экологическое.

     Основная  задача рабочих групп состоит  в формировании и оценке возможных  стратегических альтернатив, обсуждении их с экспертами, в качестве которых  выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия.

     На  третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают  наличие имеющихся на предприятии  или в перспективе достаточных ресурсов.

     Эти этапы, как правило, выполняются  специалистами различных функциональных подразделений и рассматриваются  с различных точек зрения: