План действий предусматривал
следующее мероприятия:
• Внедрение новых материалов
для расширения и усиления
рыночного позиционирования и,
в частности: — техническая
и экономическая жизнеспособность
труб PEX (сетчатого PE) на украинском
рынке — PE изоляция различных марок железных
труб, шариковых клапанов и муфт Guivault —
установление контактов КЗСО с европейским
производителем труб PEX с перспективой
создания совместного предприятия.
• Создание новых производственных
мощностей, использующих новые технологии
путем пересмотра некоторых из существующих
производственных линий, в частности:
— разработка системы строительных лесов
— анализ технической и экономической
жизнеспособности легких конструкций
из металлических труб на рынке Украины
— анализ возможностей установления сотрудничества
с испанским подрядчиком по производству
строительных подмостей — расширение
ассортимента защитных дверей путем заключения
технологических соглашений с западными
производителями.
• Внедрение новых коммерческих
видов деятельности, используя существующие
излишки производственных мощностей
и ноу-хау: — анализ распределительного
и складского секторов на Украине
— разработка системы железных
стеллажей — анализ системы
централизованного теплоснабжения
и ее будущих возможностей.
Ситуация в компании после шести
месяцев
Внедрение маркетинговой стратегии
По состоянию на 30 июня 1996 года
12% общих продаж осуществлялось
вновь созданным коммерческим
отделом, который работал лишь
в течение двух месяцев. Доля КСС, главного
потребителя данной продукции, представляющего
госсектор, уменьшилась с 78% в 1995 году до
68% к концу июня 1996 года.
На конец июня 1997 года на
долю КСС приходилось всего
47%. За этот период немного увеличился
оборот компании (смотри диаграмму 1), но
ключевым моментом являются изменения
в распределении продаж, что характеризуется
наличием солидной клиентской базы и более
адаптированной к рынку номенклатуры
продукции.
Оборот КЗСО
Если бы КЗСО не внедрил
данный план маркетинга, то за этот
период продажи уменьшились бы на 40%, и
компания обанкротилась.
Сегодня у компании существует
более 30 постоянных клиентов, которые
не просто размещают заказы, а
обсуждают потребности рынка
с группой маркетинга КЗСО, что
позволяет компании заранее изучать
проекты и удерживать лидирующее положение.
Кроме того, статистика показывает, что
между июнем 1996 и июнем 1997 годов заказы
размещали более 200 различных клиентов
(смотри диаграмму 2).
Количество клиентов (включая
новых клиентов) КЗСО
Отдел маркетинга приобрел
значительный опыт в:
• организации рекламы продукции
перспективным клиентам: направлено
632 коммерческих предложения и
прейскуранта. Полученное количество
запросов (8,8%) можно считать успешным,
так как аналогичные рекламные
акции в западных странах считаются успешными
при норме ответов в 1%
• разработке новых рекламных
материалов, например, проспекта по
всему спектру продукции, выпускаемой
КЗСО
• установлении контрактных
отношений с Киевским метрополитеном
на аренду рекламных мест в 240 вагонах
метро на всех линиях до декабря 1996 года
• в проведении анализа
конкуренции, что позволило выявить
дополнительно 17 существующих и
потенциальных конкурентов. Имеющаяся
коммерческая информация о конкурентах
была внесена в информационную
базу данных компании
• в организации телевизионной
рекламной кампании о продукции
КЗСО (трубы, защитные двери, отопительное
оборудование) весной 1997 года (ТВ-сеть
TET).
Результаты выполнения проекта
Связи КЗСО следует отметить
в качестве важнейшего результата
проекта. Они являются признаком ясного
понимания деловой среды и стратегии развития
компании делают ее привлекательной для
многих зарубежных партнеров.
Следует упомянуть следующие
факты:
• Компания INGETUBO, лидер на
европейском рынке по производству
строительных лесов, абсолютно бесплатно
предоставила КЗСО полный комплект технической
и инженерной документации, что позволило
КЗСО улучшить существующую систему подмостей.
Новая технология также позволила КЗСО
использовать возможности расширения
непрофильного производства, существовавшего
в небольшом объеме, например, по изготовлению
ограждений и трибун
• Предварительное соглашение
о сотрудничестве с фирмой BARBI,
европейским производителем сетчатого
полиэтилена (PEX) по внедрению
нового продукта и технологии на Украине
на базе КЗСО. В соответствии с соглашением
был проведен пилотный проект — в новом
жилом доме Киева десять квартир были
построены с использованием новых материалов
и участием специалистов фирмы BARBI на безвозмездной
основе. Этот эксперимент помог КЗСО перенять
технологию и продемонстрировать возможности
нового продукта среди клиентов
• Внедрение технологии производства
специальных фитингов для труб
ПВХ, которые не всегда есть
в наличии на Украине. Это
позволило разрешить для КЗСО определенные
проблемы с поставками, которые существовали
ранее, а также дало дополнительные поступления
от продаж новой продукции на рынке. По
оценкам спрос на пластиковые трубы на
Украине составляет 250 км
• Коммерческое соглашение
с группой CUADO (ведущим европейским производителем
труб с годовым оборотом в размере 300 млн.
долл. США) о производстве стальных фланцев
на экспорт в Испанию
• Встреча с ответственным
представителем за европейский
рынок американской компании VITALUC,
которая изучает возможности создания
совместного предприятия по распространению
изделий VITALUC на Украине. VITALUC — лидер мирового
рынка по производству и продаже систем
шпунтовых соединений, и ее продукция
оценивается КЗСО как очень интересная
для украинского рынка систем газо- и водоснабжения.
3. Возможные пути развития диверсификации
производств на предприятиях
Украины
Либерализация экономики Украины
существенно сузила степень
государственного вмешательства
в экономику и положила начало
активному использованию рыночных
механизмов регулирования экономических
процессов. Однако, как показывает опыт
стран с развитой рыночной экономикой,
основной функцией государства должно
оставаться стратегическое обеспечение
эффективности и устойчивости
воспроизводственных процессов
национальных субъектов хозяйствования
с целью осуществления контроля реализации
общенациональных целей. К числу главных
субъектов хозяйствования национальной
экономики Украины по праву относится
машиностроительная отрасль, от уровня
развития и эффективной деятельности
которой зависят ключевые макроэкономические
показатели эффективности промышленного
производства. Вместе с тем, невыполнение
государством своих обязательств по защите
национальных интересов способствует
снижению объемов привлечения инвестиционных
средств в отечественную экономику и,
как следствие, снижению ее конкурентоспособности.
Как результат, снизился объем освоенных
инвестиций в основной капитал промышленности
с 124,9% в 2004 г. к 2003 г., до 107,4% в 2005 г. к 2004 г.
Это не могло не отразиться на финансовых
результатах предприятий Украины. Так,
если в 2004 г. число убыточных предприятий
составляло 33,9% от общего их количества,
то в 2005 г. было зафиксировано 34,6%, в том
числе промышленных предприятий 40%, из
них машиностроительных предприятий 39,6%
. Рассматривая экономику
Украины с точки зрения
перспектив развития международных
экономических отношений, следует
обратить внимание на общий
рейтинг конкурентоспособности
страны, который во многом и
предопределяет ее возможности
по привлечению иностранных инвестиций
для реализации общенациональных целей.
По данным Международного Экономического
форума в рейтинге глобального индекса
конкурентоспособности (Global Competitiveness Index,
GCI) Украина заняла 86-е место (среди 104 стран)
и 65-е (среди 93 стран) по индексу деловой
конкурентоспособности (Business Competitiveness
Index, BCI) [2]. Наши ближайшие соседи Польша
и Россия заняли 60-е и 70-е места по GCI и 55-е
и 59-е по BCI соответственно. Учитывая вышесказанное,
следует акцентировать внимание на вопросах
повышения конкурентоспособности экономики
Украины. В первую очередь это связано
с ростом конкуренции на внутреннем и
мировом рынках машиностроительной продукции,
что оказывает негативное влияние на отечественного
товаропроизводителя. Выходом из данной
ситуации является обеспечение условий
и разработка механизмов, позволяющих
ускорить процесс адаптации машиностроительного
производства Украины к новым экономическим
условиям, поиск наиболее выгодных сфер
использования и распределения внутрикорпоративного
и межотраслевого капитала. По мнению
ведущих экономистов, в качестве одного
из методов достижения данной цели может
быть применена стратегия диверсификации
производства.
Реализация стратегии диверсификации
является сложным и трудоемким
процессом, который слабо изучен
на отечественных предприятиях,
поэтому для успешного ее осуществления
необходимо разработать программу
обеспечения диверсификации производства,
а также эффективную и простую
в использовании методику, позволяющую
подготовить ее экономическое обоснование.
Программа экономического обоснования
диверсификации производства должна
определять соответствие целей
диверсификации общей стратегии
развития предприятия, учитывать
емкость рынка новой продукции, полученной
в результате диверсификации производства,
определять величину дополнительного
дохода, полученного в результате реализации
новой продукции. С учетом этих и других
характерных задач в процессе исследования
была разработана программа экономического
обоснования диверсификации производства
на машиностроительных предприятиях,
состоящая из четырех этапов (см.рисунок).
На первом этапе происходит
выбор целей диверсификации. Каждое
предприятие при проведении диверсификации
производства преследует определенную
цель (увеличение прибыли, лидерство в
определенной отрасли, снижение зависимости
от сезонности продаж и т.д.), однако следует
учесть соответствие этих целей общей
стратегии развития предприятия, которая
представлена в виде критериев. В качестве
критериев рассматриваются наиболее важные
предприятия, параметры, характеризующие
реализацию общей стратегии развития
предприятия. Соответствие данных параметров
целям определяется путем простановки
весов для каждого критерия.
Программа экономического обоснования
диверсификации производства.
На втором этапе специалистами
маркетинговой службы предприятия
проводится плановая калькуляция
себестоимости продукции. В результате
проведения маркетинговых исследований
определяется отпускная цена и объем
выпуска (реализации) планируемой к производству
продукции в результате диверсификации
производства. На третьем этапе определяется
дополнительный доход, который может получить
предприятие от диверсификации производства,
то есть получаемая в результате реализации
новой продукции прибыль. Производится
расчет периода окупаемости инвестиционного
проекта и ожидаемый чистый приведенный
доход за период его реализации. На четвертом
этапе проводится расчет количественной
оценки целесообразности диверсификации
производства на основе балльного метода.
Определение соответствия критериев текущему
состоянию предприятия проводится по
следующей схеме:
– экспертами предприятия
расставляются бальные оценки
соответствия инвестиционного проекта
критериям диверсификации производства.
Балльное оценивание проводится по предложенной
специалистами «Дженерал электрик» шкале:
3 балла – плохое, 6 баллов – удовлетворительное,
9 баллов – хорошее;
– баллы умножаются на
веса критериев диверсификации
производства предприятия, в результате
чего получаем по каждому критерию взвешенный
результат;
– сумма взвешенных результатов
по каждому критерию представляет
собой итоговый результат, который
является количественной
оценкой целесообразности диверсификации
производства;
– полученный итоговый результат
оценивается по следующей
градации оценивания бальных
характеристик, предложенной специалистами
«Дженерал электрик»: 9 – очень
привлекательный проект; 7 –привлекательный;
4,5 – неплохой; 3 – непривлекательный;
0 – очень непривлекательный.
На основании полученных
результатов (периода окупаемости,
чистого приведенного дохода
и количественной оценки целесообразности
диверсификации производства) принимается
решение об экономической целесообразности
диверсификации производства на
предприятии.
По моему мнению, эта программа
может иметь широкое практическое
применение, поскольку позволяет
учитывать не только экономические
параметры инвестиционного проекта
по диверсификации производства,
но и соответствие целей данного
проекта общей стратегии развития предприятия.
Это будет способствовать повышению уровня
принимаемых стратегических решений,
а также эффективности использования
стратегического потенциала на предприятиях
Украины. Предложенные рекомендации по
разработке программы экономического
обоснования были апробированы на ряде
машиностроительных предприятий Харьковской
области. Результаты исследования представлены
в отчете о научно-исследовательской работе
в ХОИЭ НАН Украины (номер госрегистрации
0103U001819).
Предложенная программа экономического
обоснования диверсификации производства
будет способствовать оценке стратегических
перспектив при реализации инвестиционных
проектов на машиностроительных или других
перспективных предприятиях Украины.
Применение данной методики при оценке
различных инвестиционных проектов по
диверсификации производства на основе
обновления активной части основных производственных
фондов и совершенствования структуры
основного капитала позволит предприятию
обеспечить повышение конкурентоспособности
и улучшить качество принимаемых решений
в процессе стратегического управления
их деятельностью.