Совершенствование оргструктуры

justify">

       

Исполнители

Рисунок 2. Функциональная структура  управления [1, с. 98].

 

К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и  т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.

 

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности и компетенции;	Высокие профессиональные требования к руководителю;
Простой контроль;	Сложные коммуникации между исполнителями;
Быстрые и экономичные формы принятия решения;	Низкий уровень специализации руководителей;
Простые иерархические коммуникации;	Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
Персонифицированная ответственность.	Перегрузка руководителя.

 

В линейно-функциональной организационной структуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рис.6).

В основе этой структуры  лежит регламентация линейных и  функциональных связей. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих  технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и  услуг, ориентированы на ценовую  конкуренцию. Они обладают достоинствами  как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда  способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных  задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [7, с. 47]

 

 

 

 

 

 

 

 

Исполнители      Исполнители

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления [7, с. 48]

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная  структура управления. [5, с. 38]

Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. 4). [8, c. 113]

Штаб подчиняется линейному  руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет  функции со вещательного органа, готовящего проекты решений.

 

 

 

 

 

 

 

Исполнители

Рисунок 4. Линейно-штабная  структура управления [7, с. 48]

 

Преимущества	Недостатки
Снижение загрузки линейных руководителей;	Увеличение штатов за счет штабных структур;
Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;	Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
Улучшение горизонтальной координации;	Сложность вертикальных коммуникаций;
Баланс функционального и линейного руководства.	Нечеткость процедур принятия решений.

 

Линейно-штабная структура  управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.[5, с. 38]

 

 

Дивизиональная структура управления.

 

 

 

Рисунок 5. Дивизионная структура  управления [8, с. 114].

 

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности;	Высокая потребность в руководящих кадрах;
Высокая гибкость и адаптивность системы;	Сложная координация;
Высокая самостоятельность структурных единиц;	Повышенные затраты за счет дублирования функций;
Разгрузка высшего менеджера;	Сложность осуществления единой политики;
Простота коммуникационных сетей;	Разобщенность персонала;
Кадровая автономия, высокая мотивация.	Слабый синергетический эффект.

 

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

К такому типу относится матричная  структура это современный эффективный  тип организационной структуры  управления, который создаётся путём  совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, сбыту, снабжению. В соответствии с  программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и  более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре  управления фирмой в целом.

 

По вертикали   По горизонтали

Рисунок 6. Матричная структура  управления [4, с. 113]

 

 

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности;	Высокая потребность в руководящих кадрах;
Высокая гибкость и адаптивность системы;	Сложная координация;
Высокая самостоятельность структурных единиц;	Повышенные затраты за счет дублирования функций;
Разгрузка высшего менеджера;	Сложность осуществления единой политики;
Простота коммуникационных сетей;	Разобщенность персонала;
Кадровая автономия, высокая мотивация.	Слабый синергетический эффект.

 

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру  управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет  выбирать наиболее подходящую структуру  с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы  координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские  проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных  задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение  и эффективное решение поставленной конкретной цели.

Целевая организационная  структура управления представляет со бой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует при бегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. [8, c. 116-117]

3. Организационные структуры управления маркетингом

 

В зависимости от вида продукции, объемов  производства, емкости рынка возможны различные варианты организации  службы маркетинга, которую возглавляет  обычно заместитель директора или  вице-президент по маркетингу. Каждое предприятие создает отдел маркетинга, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей Маркетинговые службы могут строиться в соответствии с одним из следующих принципов: функциональная организация (отдел состоит из нескольких функциональных подразделений - рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.; товарной организации (наряду с функциональным разделением сотрудников отдела их дифференцируют по видам товаров); рыночная организация (при наличии сегментов рынка); товарно-рыночной (матричной) организации (для фирм с широким ассортиментом товаров).

Организация службы по функциональному  принципу (рис.7.) формируется в тех  случаях, когда количество товаров  и рынков невелико и они рассматриваются как некоторые однородности. На предприятии создаются специальные отделы, выполняющие все функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, его стимулированием и т.д.

 

 

 

 Рис.7. Организации службы маркетинга  по функциональному принципу.

 

Организация службы маркетинга по товарному  принципу используется, когда фирма производит различающиеся товары или товарные группы, требующие особых производства, сбыта, обслуживания, что требует выделения специальных групп специалистов по маркетингу каждого из товаров (рис. 8.).

 

Рис.8. Схема организации  службы маркетинга по товарному принципу.

Она не заменяет функциональную схему  организации службы маркетинга, а  устраняет ее недостатки, поскольку  точнее реагирует на изменения рыночной конъюнктуры, является хорошей школой для подготовки кадров. Вместе с  тем, она может привести к противоречию в полномочиях руководителей  разного уровня, увеличиваются расходы  на управление, узкая товарная специализация  не способствует приобретению сотрудниками навыков работы в других функциональных областях.