Совершенствования системы управления маркетингом

Ф. Котлер  выделяет следующие виды структур маркетинговых  служб: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и/или рынкам потребителей [15, С. 113].

Функциональная организация. Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Функциональные специалисты подчиняются вице-президенту (заместителю директора) компании по маркетингу, координирующему их действия (рис. 1.3.1). К числу прочих специалистов можно отнести менеджера по обслуживанию покупателей, менеджера, ответственного за маркетинговое планирование, менеджера по маркетинговой логистике, менеджера по прямому маркетингу и менеджера по интернет-маркетингу.

Основное преимущество функциональной организации маркетинга — простота управления. Однако при  увеличении номенклатуры товаров и  услуг эффективность данной модели снижается. Во-первых, планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно. Теми товарами, которые никто не поддерживает, пренебрегают. Во-вторых, между всеми функциональными службами идет борьба за бюджет и статус. Заместителю директора по маркетингу приходится постоянно взвешивать противоречащие друг другу требования конкурирующих функциональных специалистов и принимать решения по их координации.

Рис. 1.3.1. Функциональная организация службы маркетинга

Географическая организация. Компании, поставляющие товары на внутренний рынок, организуют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) отделения, ориентируясь на географические границы. Менеджер по национальному сбыту может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в подчинении находятся по шесть зональных менеджеров. Менеджерам по торговле в определенной зоне подчиняются по восемь районных менеджеров, а тем, в свою очередь, — по десять торговых представителей или продавцов.

Организация по товарам  и/или маркам. Компании, производящие различные товары и владеющие множеством торговых марок, часто организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. В подчинении у руководителя находятся менеджеры по товарной категории, которые, в свою очередь, управляют менеджерами по конкретным продуктам и маркам. Организация по товарам и маркам целесообразна в тех случаях, когда компания выпускает разнообразную продукцию или функциональная организация не позволяет контролировать разработку и продвижение отдельных товаров [12, С. 54].

Управление по торговым марками может рассматриваться  как противодействующее управлению по связям с потребителями. В настоящее  время Ф. Котлер придерживается мнения, что именно связи с потребителями, а не торговая марка, являются основным средством создания ценности [25].

Организация по рынкам/потребителям. Многие компании продают свои товары на самых разных рынках. Например, компания Canon продает свои телефаксы индивидуальным и деловым потребителям, государственным учреждениям. Если всех покупателей, в соответствии с их предпочтениями и поведением можно подразделить на несколько групп, то имеет смысл организовать управление по рынкам. В этом случае менеджер по всем рынкам руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли). При необходимости менеджеры по рынкам могут выполнять и функциональные обязанности. Те из них, кто координирует деятельность компании на наиболее важных рынках, обычно имеют в подчинении нескольких функциональных специалистов [33].

Данной системе свойственны  те же преимущества и недостатки, что  и товарно-ориентированной системе  управления. Основное ее преимущество заключается в том, что маркетинговая деятельность организуется таким образом, чтобы удовлетворить потребности разнообразных групп потребителей. При этом фирма меньше концентрируется на функциях маркетинга, регионах или даже продуктах как таковых.

Организуя управление по клиентам, компания стремится к такой структуре, которая позволит понимать и удовлетворять нужды индивидуальных клиентов в отличие от работы с массовым рынком или сегментами рынка. Задача группы управления маркетингом — определять новых клиентов и предлагать новые услуги. Идеи эта группа черпает из анализа скрытых неудовлетворенных нужд клиентов, обнаружить которые позволяет исследование поведения клиентов.

Организация управления товаром/управления рынком. Компании, имеющие большое число ассортиментных групп и оперирующие на различных рынках, могут создать матричную организацию. Пионером в создании матричной структуры была компания DuPont (рис. 1.3.2.).

Рис. 1.3.2. Матричная система  управления по товару/рынку

Казалось бы, матричная  организация — идеальный вариант  для компаний с большим числом товаров и рынков. Проблема состоит  в том, что эта система обходится  очень дорого и вызывает массу  конфликтов. Содержание штата менеджеров обходится недешево. Также возникает ряд вопросов о полномочиях и ответственности. Вот две возможные дилеммы:

1. Как организовывать торговый персонал? Должны ли быть введены должности торговых представителей для нейлона, лавсана и всех остальных волокон? Или сотрудники отдела сбыта будут специализироваться на продажах мужской, женской одежды и других товаров? Или специализация не нужна вообще? (С точки зрения маркетинга торговый персонал следует организовывать по рынкам, а не по продуктам.)
2. Кто должен устанавливать цены для конкретных товарных рынков? Должен ли менеджер по нейлону принимать окончательное решение о ценах на нейлон на всех рынках? Что будет, если менеджер по рынку мужской одежды почувствует, что без специальных цен товар потерпит фиаско на данном рынке?

В последнее время  интерес к матричной организации управления возродился, так как сегодня компании создают условия, в которых такая матрица имеет возможность процветать, — простые и немногочисленные командные структуры, сосредоточивающие свои усилия на бизнес-процессах, требующих работы разных функциональных служб.

Таким образом, выделяются несколько орг. структур маркетинга, каждая из которых имеет  свои достоинства и недостатки. При  выборе наиболее оптимальной организационно структуры необходимо учитывать  размер предприятия, сферу его деятельности и общие затраты на маркетинг. Также исследователями были выделены определенные принципы организации системы управления маркетингом, которые следует применять при создании наиболее оптимальной и эффективной системы управления маркетингом на предприятии [4, С. 98].

При организации  службы маркетинга на предприятии необходимо помнить, что структура маркетинговой  службы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, тем мобильнее  управление ею и выше шансы на успех. Кроме того, число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться.

Кроме того, служба маркетинга должна строить свою работу в тесной взаимосвязи на единой методической и технической основе с финансово-расчетной службой. Автоматизацию рабочих мест маркетологов, программное обеспечение маркетинговых исследований осуществляет инженер-программист.

Организация управления службой маркетинга строится на следующих

принципах:

• четкое разграничение действий подразделений, осуществляющих различные маркетинговые функции: изучение рынка, разработку новых продуктов и планирование производства, снабжение и сбыт, рекламу и стимулирование сбыта;
• устранение дублирования работ различными подразделениями;
• наиболее сложная функция – комплексные рыночные исследования, разработка стратегических прогнозов, оценка эффективности маркетинговых стратегий – делегируются специализированной областной службе маркетинга.

Распределение специальных функций управления маркетингом для производственного  предприятия по функциональным подсистемам  представлено в таблице 1.4.1. [4, С. 107]

Таблица 1.4.1.

Распределение функций управления маркетингом

Функциональная  подсистема	Специальные функции управления
1. Перспективное  и текущее технико-экономическое  и социальное  планирование	Разработка  краткосрочных и долгосрочных прогнозов  развития рынка, его емкости, разработка нового продукта, подготовка планов экспортной деятельности
2. Организация работ по стандартизации	Сбор и анализ действующих стандартов, международных  норм и правил
3. Управление  технической подготовкой производства, организация производства	Разработка  эффективной системы взаимодействия и взаимосвязей  между подразделениями, основанная на учете меняющейся ситуации на рынке и изменении требований  потребителей к качеству продукции
4. Управление  метрологическим обеспечением производства	Совершенствование  метрологического обеспечения на основе анализа  информации, поступающей от потребителя
5. Технологический  контроль и испытания	Совершенствование системы контроля и испытаний  на основе информации о качестве продукции, поступающей от потребителя
6. Управление  кадрами, творческой деятельностью  коллектива	Обучение коллектива принципам и методам маркетинга
7. Управление  материально- техническим снабжением	Определение поставщиков  с учетом анализа качества их продукции, своевременности выполнения договоров поставки
8. Управление  сбытом продукции	Организация системы  товародвижения, пропаганды (товарные запасы, складское и холодильное хозяйство, транспортировка), анализ претензий покупателей к  качеству продукции
9. Управление  продвижением продукции	Разработка  рекламной кампании, стимулирование сбыта, пропаганда, внутрифирменная коммуникация
10. Учет и  отчетность	Оперативный сбор сведений о каналах сбыта, оптовой  и розничной торговле, специализированных магазинах
11. Экономический  анализ	Анализ положения  на рынке, изменяющихся условий в  инфраструктуре, соотношение цен,  объема сбыта, заказов

 

Таким образом, в 1 разделе  мы рассмотрели понятие «система управления маркетингом», кратко осветили эволюцию взглядов на маркетинг и  его место в системе функционирования предприятия, изучили принципы построения системы управления маркетингом и выяснили основные типы организационных структур маркетинга.   

 

2 Анализ управления  маркетингом в ООО «АККОМ».

2.1. Анализ основных показателей ООО «АККОМ»

 

ООО «АККОМ» − одна из ведущих  компаний на рынке Набережных Челнов в области комплексного предложения офисной и компьютерной техники, аксессуаров и расходных материалов к ней, мебели для компьютеров.

Компания работает на рынке с 1998 года. ООО «АККОМ» является официальным  партнером ведущих мировых лидеров  в области IT- индустрии [34].

Основными направлениями деятельности ООО «АККОМ» являются:

• продажа компьютерной техники, различных периферийных устройств, аксессуаров и расходных материалов к ней;
• продажа и обслуживание копировальной и другой офисной техники;
• комплексная системная интеграция (проектирование, поставка, монтаж, настройка и обслуживание структурированных кабельных систем, офисных АТС, систем оповещения и видеонаблюдения);
• всесторонняя сервисная поддержка населения и предприятий города, включающая гарантийное и постгарантийное обслуживание, установку и настройку программного обеспечения, заправку картриджей для принтеров и копировальных аппаратов, диагностику оборудования, выездной сервис и технические консультации.

«АККОМ» представляет продукцию известных  во всем мире торговых марок: Intel, AMD, Genius, Canon, HP, GlacialTech, Viewsonic, АРС, GIGABYTE, EPoX, ACER, EPSON, SAMSUNG, D-Link, Xerox и других. С большинством из них установлены партнерские отношения, что подтверждается соответствующими сертификатами. Более подробно предлагаемая в компании продукция освещена в прайс-листе за декабрь 2007 г.

Работая с официальными представителями  ведущих производителей компьютерной техники и комплектующих, «АККОМ»  обеспечивает в полном объеме гарантийные  обязательства на продаваемую продукцию. По продукции Genius, Microlab, Viewsonic, ACER, BENQ, АРС, Dell, EPSON, Brother, Proview. Фирма «АККОМ» имеет статус официального сервисного центра. Гарантийный ремонт техники LG, Samsung, Hewlett Packard осуществляется на основании договоров с сервисными центрами этих производителей.

Основные конкурентные преимущества компании – нацеленность на наиболее широкий сегмент клиентов с достатком  средним и выше среднего. Магазины «АККОМ» находятся в легко  доступных, часто посещаемых местах города, что позволяет компании быть ближе к потребителям. Уровень цен на продукцию в целом, а также проводимые в различные периоды акции по стимулированию сбыта также способствуют оживлению спроса. Таким образом, своими конкурентными преимуществами компания называет следующие факторы:

• конкурентоспособные цены;
• широкий ассортимент товаров;
• удобная схема оплаты;
• бесплатная доставка компьютерной техники по городу Набережные Челны;
• гарантийная и сервисная поддержка;
• разнообразные маркетинговые программы.

В настоящий момент компания «АККОМ» имеет 3 магазина, расположенных в Новом городе и пос. ГЭС г. Набережные Челны, предлагающие широкий ассортимент компьютерной техники, периферийных устройств и аксессуаров.

Стратегия, выбранная руководством ООО «АККОМ» − это стратегия претендента на лидерство [17, С. 225]. Стать лидером компании достаточно сложно вследствие присутствия на рынке крупных и сильных конкурентов – сетевых столичных компаний, занимающихся продажей бытовой и компьютерной техников: «Эльдорадо», «Техносила», «Корпорация Центр». За счет экономии масштаба конкуренты способны предложить более низкие цены, в том числе на компьютерную технику. Однако среди торговых компаний своего класса (т.е. магазинов, занимающихся продажей исключительно компьютерной техники), магазины «АККОМ» выделяются вполне приемлемым уровнем цен, удовлетворяющим большинство покупателей. Дополнительным преимуществом стоит отметить довольно длительный (около 10 лет) срок присутствия на рынке, что позволяет покупателям проявлять больше доверия к компании.

ООО «АККОМ» за несколько лет  существования значительно увеличило  объемы сбыта продукции и услуг.

В таблице 1 отражена динамика показателей  основных статей бухгалтерского баланса. Как видим, в связи с существенным возрастанием объемов продаж, повысились значения основных показателей хозяйственной деятельности.

Таблица 2.1.1

Итоговые показатели хозяственной деятельности ООО «АККОМ» 
за 2006-2007 г. в тыс. рублей.

Показатель	2006 г.	2007 г.	Динамика (%)
внеоборотные активы	2850	2918	2,4
оборотные активы	7271	8815	21,2
Итого активы	9492	11733	23,6
капитал	2677	2993	11,8
долгосрочные обязательства	143	168	17,5
краткосрочные обязательства	7301	8572	17,4
Итого пассивов	9492	11733	23,6
Чистая прибыль	2101	2560	21,85

 

Такой рост объемов сбыта свидетельствует  о том, что рынок компьютерной техники в Набережных Челнах является динамично развивающимся, а спрос  на данного рода товары и услуги все возрастает. Однако следует отметить, что рост объемов сбыта происходил, в основном, за счет оборотных активов. При этом темп роста краткосрочных и долгосрочных обязательств приблизительно одинаков, и он выше нежели рост капитала организации. Соответственно компания увеличила приблизительно пропорционально свои обязательства как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Однако с учетом того, что существенно увеличились лишь оборотные активы, можно сделать вывод, что в целом наблюдается тенденция приобретения большего количества оборотных активов за счет длительных источников финансирования. Однако, это, на наш взгляд, не совсем верно, т.к. проценты по долгосрочным кредитам существенно выше, и возврат кредита и платы за кредит за счет повышения цены на товар может привести к снижению спроса и перехода клиентов к конкурентам.