Совершенствования системы управления маркетингом

Функция разработки фирменного стиля и его внедрения во все сферы деятельности компании представляется нам однократной. Т.е. по мере  выполнения маркетолог будет уделять этому все меньше внимания. В связи с тем, что в штате отдела числятся дизайнеры, работающие на 0,5 ставки, предполагается заключить с ними договор подряда на разработку фирменного стиля и его основных элементов (обновить логотип, компании, утвердить фирменные шрифты и цвета, на основе чего разработать фирменные бланки для документации, форму одежды для продавцов в магазине, оформление ценников и вывесок). Отдельные элементы фирменного стиля на сегодняшний день существуют в компании, применяются в основном, в рекламных модулях, что явно недостаточно для идентификации потребителем бренда «АККОМ». Таким образом, создав и внедрив фирменный стиль, мы решаем проблему узнавания потребителем основных ценностей и целей компании, помогаем отстроиться от конкурентов и способствуем долгосрочной стратегии «АККОМа» – стать лидером на рынке компьютерной, офисной техники и периферийных устройств.

Функционал вновь принимаемого маркетолога закрепляется в должностной инструкции (приложение 7), вносятся изменения в организационную структуру ООО «АККОМ» и штатное расписание отдела маркетинга.

Таким образом, найм нового специалиста в отдел маркетинга позволит:

1. Существенно снизить нагрузку на руководителя и повысить качество выполняемой им работы, поскольку теперь за ним остаются функции планирования, анализа, утверждения планов и контроля.
2. Более эффективно проводить рекламные кампании. Ранее, при проведении мероприятий, руководитель взаимодействовал только с директорами, которые порой неверно, а порой и вовсе не доводили информацию до подчиненных. Теперь, благодаря должности второго помощника (маркетолога), взаимодействие маркетингового отдела с магазинами будет происходить одновременно и на уровне директоров и торгового персонала. Это позволит избежать информационных шумов и получить более высокий эффект от рекламных мероприятий.
3. Снизить нагрузку с первого помощника, которому приходится выполнять работу руководителя, когда последнему не хватает времени. За ним по-прежнему закреплены функции непосредственной реализации рекламных кампаний по различным брендам, взаимодействия со СМИ, снимается лишь функция подбора и обучения персонала для проведения промо-акций.

Требования, которые предъявляются  кандидатурам на должность маркетолога, включают в себя следующие характеристики:

• высшее профильное образование,
• наличие опыта работы в должности специалиста по маркетингу или рекламе,
• возраст 25-35 лет,
• знание компьютера на уровне уверенного пользователя,
• владение графическими программами  Adobe Photoshop, Illustrator, Corel Draw, (для успешной организации работ по созданию фирменного стиля),
• опыт проведения полевых и кабинетных исследований, владение соответствующими программами для обработки статистической информации (SPSS, STATISTIKA или др.),
• знание систем мотивации, навыки работы с персоналом,
• высокий уровень ответственности, самоорганизации и самоконтроля.

С одной стороны, можно  предположить, что на должность маркетолога можно перевести уже работающего помощника руководителя отдела в связи с тем, что он уже обладает некоторыми навыками работы в маркетинговой области, а также понимает специфику ООО «АККОМ». Однако, с другой стороны, ответственность работы маркетолога довольно высока и требует несколько иных навыков и способностей. К тому же работающий менеджер является студентом 4 курса заочного отделения, что будет снижать эффективность его возможной работы на новой должности. На наш взгляд, следует найти нового специалиста с опытом работы и законченным образованием, в то же время несколько повысив заработную плату менеджеру по рекламе (первому помощнику). Руководителю необходимо самостоятельно заниматься подбором специалиста на должность маркетолога. Помимо прочего в отделе появляются Положение об отделе маркетинга, должностные инструкции. Это позволит

• формализовать деятельность всех сотрудников;
• снизить вероятность сопротивления менеджера по рекламе, т.к. его заработная плата повышается, однако и повышается уровень контроля качества его работы;
• внести новые идеи в маркетинговую деятельность благодаря новому сотруднику со свежими, «незамыленными» взглядами;
• повысить уровень ответственности сотрудников отдела за выполняемую работу и внести в их сознание конкретные критерии их работы. 

3.2. Внедрение системы мотивации  торгового персонала в рамках  реализации маркетинговых мероприятий

Очередной немаловажной проблемой, существующей в системе  управления маркетингом ООО «АККОМ», является недостаточная работа сотрудников  отдела с торговым персоналом магазина. Как уже описывалось ранее, работники  магазинов часто отказываются, либо некачественно выполняют поручения, поступающие из маркетингового отдела, мотивируя это тем, что они находятся в непосредственном подчинении директора магазина. Директоров же этот вопрос мало интересовал, поскольку у них существует множество других обязанностей помимо содействия маркетингу. В целом это негативно сказывалось на эффективности рекламных мероприятий. В некоторых случаях до продавцов не доводились условия акций, в каких-то случаях продавцы не до конца уясняли, что от них требуется, иногда они просто были недостаточно замотивированы и выполняли поручения маркетингового отдела некачественно.

В настоящее время  мотивация продавцов состоит  в материальном стимулировании их в  зависимости от объема продаж. Каждый продавец получает заработную плату, состоящую  из нескольких частей: базовый оклад, премия в зависимости от общей прибыли (процент премии зависит от стажа работы сотрудника, до 1 года – 3%, от 1 до 3 лет – 5%, более 3 лет – 7%), а также от личных продаж сотрудника (доля продавца составляет 10% от проданного им товара). При этом индивидуальные продажи отслеживаются при помощи отчетов в программе «1С» (каждый сотрудник перед продажей входит в программу под своим логином и паролем и отпускает товар). Такая схема оплаты труда стимулирует продавцов продавать больше товаров по высоким ценам, и, по мнению их руководителей, является оптимальной. Однако в этой схеме отсутствует стимулирование торгового персонала относительно качества выполнения ими условий текущих рекламных акций. 

Наши рекомендации относительно решения этой проблемы сводятся к двум пунктам:

1. пересмотр взаимодействия руководителя отдела с директорами магазинов;
2. внедрение системы мотивации торгового персонала.

По первому пункту мы предлагаем несколько мероприятий:

Необходимо определить регламент взаимодействия как самих руководителей, так и их подчиненных. На наш взгляд, к вопросам совместных полномочий руководителей магазинов и начальника отдела маркетинга относятся следующие:

• стимулирование <span cla