Совершенствования системы управления маркетингом

Рассчитаем основные показатели финансовой деятельности ООО «АККОМ» на основе данных на конец 2006 г. [33]:

• коэффициенты ликвидности;
• показатели структуры капитала (коэффициенты устойчивости);
• коэффициент рентабельности.

Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio, CR). Рассчитывается как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. Рассчитывается по формуле (2.1.1):

                                         (2.1.1)

 

CR для ООО «АККОМ» = 8815/8572= 1,03

Показатель текущей ликвидности  находится в пределах нормы (рекомендуемая норма показателя 1-2).

Коэффициент абсолютной ликвидности  показывает, какая доля краткосрочных  долговых обязательств может быть покрыта  за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и  депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидных активов.

Рассчитывается по формуле (2.1.2):

(2.1.2)

 

АЛ для ООО «АККОМ»= (330 + 3574)/8572=0,46

Коэффициент абсолютной ликвидности  также находится в пределах нормы, равной 0,2-0,5.

Коэффициент финансовой независимости (Equity to Total Assets).

Характеризует зависимость фирмы  от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у  компании, тем выше риск неплатежеспособности. Низкое значение коэффициента отражает также потенциальную опасность  возникновения у предприятия дефицита денежных средств. Коэффициент рассчитывается по формуле (2.1.3)

(2.1.3)

 

EQ/TA для ООО «АККОМ» = 2993/11733 = 0,26

Коэффициент финансовой независимости  находится в пределах нормы, однако можно посоветовать руководству  компании уделять больше внимания такому источнику капитала, как заемные средства, например. Краткосрочные кредиты. В случае ООО «АККОМ» некоторое увеличение данного источника средств позволит сэкономить ресурсы (как известно, заемный капитал обходится предприятию дешевле собственного).

Суммарные обязательства к собственному капиталу (Total debt to equity), представляет собой  отношение кредитных и собственных  источников финансирования. Также, как  и TD/TA, является еще одной формой представления коэффициента финансовой независимости.

Коэффициент рассчитывается по формуле (2.1.4):

                        (2.1.4) 

Для ООО «АККОМ»: TD/EQ = (195547+135956)/ 648518= 49,6

Показатель TD/EQ также находится в пределах нормы.

Выше рассчитанные показатели свидетельствуют  о том, что структура капитала ООО «АККОМ» является достаточно оптимальной, т.е. заемные и собственные средства находятся примерно в равных долях.

Рассмотрим основные показатели финансовой деятельности, отраженных в табл.2. Для  простоты расчетов мы объединили весь объем продаж компании в группы «розница», «опт», «оказанные услуги».

Таблица 2.2.2

Объем продаж продукции  за период 2005-2007г.

Категория	Продано за 2004 год (тыс. руб.)	Продано за 2005 год (тыс. руб.)	Продано за 2006 год (тыс. руб.)
Розница	18 500	24 500	34 000
Опт	14 300	21 000	29 000
Сопутствующие услуги	250	320	410

 

Из таблицы 2 мы видим, что в 2005 году по сравнению с 2004 годом объем  сбыта товаров, проданных в розницу, вырос на 32,4%, проданных оптом  – на 46,8% , оказанных услуг  –  на 28%. А в 2006 прирост составил, соответственно, товаров, проданных в розницу – 38,8% в сравнении с 2005г., реализованных оптом – 38,1% , оказанных услуг – 28,1%.

Таким образом, исходя из полученных в результате расчетов данных, можно  утверждать о росте рентабельности компании в целом. Показатели текущей ликвидности, отношения кредитных и собственных источников финансирования, коэффициент финансовой независимости и отношение суммарных обязательств к собственному капиталу находятся в пределах нормы. Показатели, характеризующие основную деятельность компании, обнаруживают положительную динамику, что позволяет сделать вывод о росте компании и ее успешного функционирования на рынке.

 

2. Анализ системы управления организации

 

ООО «АККОМ» представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Во главе компании находится совет учредителей (собственников компании), состоящий из трех человек.

Организационная структура ООО  «АККОМ» относится к типу линейно-функциональных и выглядит следующим образом:

 

Рис. 2.2.1 Организационная структура ООО «АККОМ»

Более подробная орг.структура  ООО «АККОМ» представлена в приложении 1. В целом в организации насчитывается 4 уровня управления (высшее руководство, руководители отдельных отделов  и направлений, функциональные специалисты  и, наконец, исполнители – специалисты невысокой квалификации). Общее количество работающих в организации составляет 73 человека. Численность управленческого персонала составляет 15 человек или 20,5%.

Управленческая структура организации  состоит из совета учредителей, определяющих общую стратегию развития компании, генерального директора и подчиненных ему  руководителей различных направлений деятельности: закупки, финансы, сбыт, маркетинг.

Далее мы проанализировали, насколько  оптимальна данная оргструктура для  ООО «АККОМ».

Для этого определяем средний масштаб  управляемости, который составляет 1:5, что является достаточным для  эффективного управления. На данном этапе  исследования была построена матрица  распределения функций основного  руководства (Приложение 2). В полученной матрице были перечислены все основные функции, закрепленные за конкретными руководящими работниками организации. Учитывалось, что функции директоров магазинов идентичны, в связи с чем в матрице рассмотрен функционал данного руководителя только единожды. После этого каждая описанная функция была соотнесена со всеми представителями руководства по уровню взаимосвязи, т.е.

1– лицо осуществляет общее  руководство, курирует выполнение  этой функции;

2 – лицо непосредственно отвечает  за выполнение функции;

3 – координационные связи - консультирование, согласование;

4 – результаты выполнения функции  доводятся до подразделения;

5 – можно консультироваться  в решении вопроса.

 Проанализировав получившуюся матрицу, мы пришли к выводу, что дублирования функций в организации практически нет. Исключение составили функции мерчендайзинга и общее руководство сбытовой деятельностью. Однако, на наш взгляд, это допустимо в связи с тем, что директора магазинов фактически занимаются ежедневным осуществлением данных функций, тогда как начальник отдела маркетинга выполняет эти функции периодически (во время проведения рекламных акций, кампаний и т.д.). Директор магазина руководит сбытом только в своем магазине, а начальник отдела маркетинга контролирует сбыт в целом по организации. Сотрудники, занимающие руководящие должности, выполняют свой, необходимый для нормальной деятельности компании, функционал.

На рис. 2.2.1 представлена схема коммуникационных потоков ООО «АККОМ».

 

Рис. 2.2.1. Коммуникационная схема ООО  «АККОМ»

На вышеозначенной схеме видим, что коммуникационные потоки в компании «АККОМ» направлены:

• сверху вниз (по нисходящей, от руководства к подчиненным), они указывают направление перемещения директивной информации. Формально данные потоки выражаются в приказах, распоряжениях, указаниях руководства и т.п.;
• снизу вверх (по восходящей, от подчиненных к руководству). Это обратные коммуникации. Они выражаются в информации, которую подчиненные направляют руководству. В отделе маркетинга это отчеты о проделанной работе, предложения и инициативы сотрудников по улучшению своей деятельности в форме служебных записок, информация по запросам руководства (справки, аналитические данные, результаты исследований, информация для подготовки приказов и распоряжений) и т.п.;
• координационные связи. Этот вид коммуникации представляет собой взаимообратные коммуникационные отношения путем общения руководителей подразделений между собой. Из отдела маркетинга на согласование направляются такие документы, как план рекламных кампаний (медиаплан), штатное расписание отдела, договора с подрядчиками на выполнение отдельных работ, служебные записки.

Также с руководителем  отдела согласуется финансовый план ООО «АККОМ» на год, общий план маркетинговых усилий на год, а также ему предоставляются для ознакомления и исполнения условия продвижения продукции основных поставщиков, чьим официальным дилером является компания. Однако, необходимо отметить, что система внутренней документации не слишком развита в ООО «АККОМ», многие вопросы решаются в неформальном общении.

Таким образом, наиболее тесно отдел  маркетинга взаимодействует с директорами  магазинов, финансовым директором, отделом снабжения, реже – с юристом, делопроизводителем и зав.хозяйственной частью.

Коммуникационные процессы ООО  «АККОМ» в целом соответствуют  стандартной схеме. Однако существуют некоторые особенности, которые  не отображаются на схеме, но выявляются вследствие интервьюирования руководителей отделов. Во-первых, координационные связи между отделами хотя и присутствуют, но в целом не отличаются особенной эффективностью. Почти каждый отдел замкнут в своей работе, информация передается преимущество в неформальном виде, система внутренней отчетности в компании не развита. Во-вторых, в компании практически нет координационных связей между сотрудниками отделов (специалистами, служащими и т.п.). С одной стороны, это сокращает продолжительность коммуникационного потока, уменьшает информационные шумы и помехи, т.к. информация поступает только сверху вниз, либо по предварительному согласованию с руководителем снизу вверх.  Однако, с другой стороны, это мешает нормальной оперативной работе сотрудников, увеличивает длительность получения наиболее полной информации.

Помимо этого, основным отрицательным  моментом в существующей коммуникационной схеме является тот факт, что наиболее важная в любом торговом предприятии  информация – сводная информация о клиентах – нигде не фиксируется, кроме программы бухгалтерской отчетности на платформе «1с». Однако, очевидно, что имеющейся там информации недостаточно для налаживания эффективной работы с клиентами, особенно в оптовой торговле. В работе компании «АККОМ» имеют место существенные потери прибыли, связанные с отсутствием постоянно обновляющейся информации об основных клиентах. Даже работа с крупными клиентами, обеспечивающими весомую часть прибыли компании, ведется по большей части неформально – лишь отдельные сотрудники (директора магазинов, в частности), знают особенности и потребности крупных клиентов. При этом при увольнении сотрудника клиентская база также «уплывает» вместе с ним, т.к. нет системы защиты информации. Таким образом в 2007 г. было потеряно около 2,5 млн рублей прибыли (со слов руководства ООО «АККОМ») в связи с уходом одного из менеджеров магазина №1, занимающихся оптовыми продажами. Крупный клиент, делающий заказы за год в среднем на указанную выше сумму, не пожелал работать с новым руководителем и предпочел работать с прежним менеджером, но уже в другой компании. Это ускорило процесс осознания руководством «АККОМа» того факта, что необходимо повышать степень защиты информации о клиентах, также внедрить новый метод работы с клиентами, и улучшить внутреннюю коммуникационную систему как залог стабильной и эффективной работы с клиентами.

Оптовыми продажами занимаются специалисты, находящиеся в подчинении директора магазина №1. Поиском же новых оптовых клиентов занимаются также директора магазинов и  в какой-то мере руководитель отдела маркетинга (в случае выхода на новый рынок). На сегодняшний день работа с клиентами сводится к рассылке прайс-листа наиболее крупным партнерам, приему и оформлению заявок и заказов, непосредственно отгрузке товаров, поздравлению с праздниками. В основном, взаимодействие с клиентами осуществляется посредством телефонных, реже личных переговоров. При этом в случае запроса клиентом какой-то информации, касающейся работы других отделов компании, чаще всего наблюдается длительный процесс поиска нужной информации. Это приводит к недовольству клиентов, снижению их лояльности и уменьшению прибыльности компании в целом.

Однако основная проблема состоит  в том, что индивидуально с  клиентом работает лишь один сотрудник (сказывается недостаток коммуникационной системы предприятия – низкая взаимозаменяемость сотрудников, за исключением торгового персонала). Следовательно, при длительном отсутствии сотрудника (при уходе его в отпуск, отъезде, больничном и т.п.) отношения с клиентом могут разладиться. Известно, что удержание одного клиента обходиться компании в несколько раз дешевле, чем поиск и повышение лояльности нового. Соответственно, в нашей работе необходимо предложить наиболее оптимальное, на наш взгляд, решение данной проблемы.

Таким образом, структура  ООО «АККОМ», на наш взгляд, достаточно оптимальна для данной формы собственности и деятельности на рынке. В целом не наблюдается излишних затрат на управленческий персонал, нет лишних звеньев и отделов, выполняющих ненужную работу.

В дальнейшем мы рассмотрим эффективность деятельности отдельных служб и подразделений, а также вопросы их взаимодействия.

2.3. Оценка системы управления маркетингом  в организации

 

В своей деятельности ООО «АККОМ»  ориентируется на концепцию маркетингового подхода в организации процесса продаж (по классификации Ф. Котлера, рассмотренную в п. 1.2), предполагая, что достижение целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более эффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребителей.

Система управления маркетингом в ООО «АККОМ» включает в себя маркетинговый отдел. Отдел маркетинга состоит из руководителя отдела, его помощника и двух дизайнеров  (рис. 2.3.1).

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.3.1. Организационная структура отдела маркетинга  
ООО «АККОМ»

Специалисты отдела маркетинга ответственны за принимаемые решения в области маркетинга, PR и рекламы. Реализуются же маркетинговые решения как непосредственно вышеуказанными специалистами, так и менеджерами по продажам (продавцами-консультантами) в торговых точках. Все продавцы-консультанты находятся в подчинении директоров магазинов. Таким образом, три директора магазинов (по количеству магазинов «АККОМ») подчиняются непосредственно генеральному директору и находятся во взаимодействии с руководителем отдела маркетинга.