Стратегическое маркетинговое планирование

         
 

       Рис. 1. Процесс стратегического маркетингового планирования  

       Заключительный  этап стратегического планирования маркетинга – оценка и контроль. Высшее руководство обязано оценить  план, чтобы выяснить, достигаются  ли его цели, и выдерживается ли заданный курс.[4] Стратегические коммерческие подразделения реализуют свои планы, оценивают результаты, выясняя, соответствуют ли они целям компании и СКП, и организуют контроль. Для более подробного изучения этапов планирования ,рассмотрим каждый подробнее:

          1. Определение миссии компании. Миссия компании призвана определить для руководства предназначение фирмы и направления ее деятельности. Устанавливая миссию, компания может ориентироваться на товары или на потребителей. Товарная ориентация, скорее всего, приведет к формулированию миссии с использованием терминов, определяющих имеющиеся ресурсы и технологии, а при ориентации на потребителей – терминов, определяющих удовлетворение потребностей потребителей. Товарный подход, как правило, более ограничен, чем ориентация на потребности потребителей, что препятствует поиску новых возможностей.  

          2. Оценка видов деятельности компании. Одна из важнейших функций высшего руководства любой компании – определение комплекса видов деятельности. Прежде чем приступать к преобразованиям, руководство компании должно располагать неким систематизированным методом определения комплекса видов деятельности компании. Используя такой метод, именуемый анализом бизнес-портфеля, оценивают потенциал получения выручки каждым подразделением и соответственно распределяют ресурсы между ними. Потенциал оценивают по двум критериям: маркетинговые возможности и экономическое положение компании, т.е. способность воспользоваться этими возможностями.[5]

       Маркетинговые возможности зависят от внешних  факторов – меняющихся демографических характеристик, образа жизни и культурных ценностей. Маркетинговые возможности могут возникнуть также благодаря слабой конкуренции, благоприятным экономическим условиям, новым технологиям, законодательству и регулированию, способствующих развитию определенных отраслей. Экономическое положение компании определяется опытом руководства в основных видах деятельности, финансовыми ресурсами компании, а также ресурсами производства, НИОКР и маркетинга. Маркетинговые возможности и экономическое положение компании – это два вида аспекта, образующие матрицу бизнес-портфеля. Анализ портфеля должен определить комплекс видов деятельности, обеспечивающих поступление и требующих расхода денег. Виды деятельности, приносящие выручку, обеспечивают приток денег, необходимых для будущего роста видов деятельности, относящихся к стратегическим окнам возможностей. С этой точки зрения при анализе бизнес-портфеля компания рассматривается как комплекс видов деятельности со своей миссией, рынком, ресурсами и потенциалом прибыли.

       Если возможности невелики, но Фирма занимает прочное положение, компании следует дать ограничительные вложения с целью сохранения имеющихся позиций. СКП, придерживающиеся стратегии сохранения позиций, приносят денежные средства для поддержания стратегических окон возможностей.

       Если  возможности значительны, но компания не в состоянии ими воспользоваться  инвестиции в СКП путем изыскания  ресурсов для использования возможностей – стратегия развития, избавление от вида деятельности. Компания остановиться на стратегии развития лишь в том случае, если сможет изыскать ресурсы для использования возможностей.

       Если  же возможности невелики, а позиция компании слабая - компании следует придерживаться в стратегии жатвы, сокращая издержки подразделения более быстрыми темпами, чем темпы падения ее выручки. В результате может появиться прибыль в краткосрочном плане, но, отказывая в поддержке определенному виду деятельности, руководство компании должно осознавать, что ее дни сочтены. Альтернативной жатве служит немедленное избавление от подразделений.

       Хотя  неизменная цель бизнес-портфеля –  получение оптимального комплекса  видов деятельности, методы анализа  могут быть разными.

          3. Стратеги роста компанию. На уровне компании и СКП ключевым элементом стратегического маркетингового плана является стратегия компании – общий план игры на ближайшие пять лет. Но эту стратегию можно сформулировать, лишь, когда разработаны миссия, цели и бизнес-портфель.[5]

       Планируя  рост, необходимо, прежде всего, выяснить целесообразность приобретения или внутреннего развития. Если компания полагается на внешние приобретения, это означает, что имеющиеся виды деятельности ее не удовлетворяют, и она заинтересована в новых направлениях как стимуляторах роста. Тем самым она стремится расширить свои ресурсы и возможности. Если же она полагается на внутреннее развитие, руководство удовлетворено ресурсами и ищет возможности для более полного удовлетворения потребностей потребителей путем предложения новых товаров.

       Стратегии роста сгруппированы на основе двух критериев: направлены ли стратегии на новые или существующие рынки и требуют ли они новых или уже существующих товаров. С учетом этих двух критериев складываются три стратегии внутреннего развития: проникновение на рынок, расширение рынков и разработка товаров.

       Стратегия проникновения на рынок предполагает инвестирование в существующие марки  в расчете на имеющиеся рынки. Многие компании придерживались стратегии  приобретений вне своих основных видов деятельности лишь для того, чтобы убедиться, что не обладают управленческим и маркетинговым ноу-хау для руководства купленными компаниями. После безболезненного процесса освобождения от этих компаний они возвращались к своим основным маркам.

       Другая  стратегия внутреннего развития – расширение рынков – предусматривает выход выпускаемых товаров на новые рынки.

       Третья  стратегия внутреннего развития – разработка товара – это созидание  новых товаров или расширение существующего товарного ассортимента, преимущественно для имеющихся  рынков.

       Если  компания намерена выйти с новыми товарами на совершенно новые рынки, она нуждается в таких новых ресурсах, как технологии, ноу-хау в маркетинге, торгово-распределительная сеть, торговый персонал и производственные мощности.

       Дивергентное  приобретение отражает стратегию диверсификации в новые виды деятельности. Конвергентное приобретение отражает стратегию диверсификации в схожие виды деятельности в пределах основной сферы компетенции компании. Горизонтальная интеграция – приобретение компаний в том же виде деятельности с целью повышения качества управления и расширения ресурсной базы. Вертикальная интеграция – приобретение компанией новых мощностей на предыдущих или последующих ступенях технологической цепочки. Интеграция назад – приобретение мощностей, предшествующих производственным и (или) торговым операциям компании. Интеграция вперед – приобретение мощностей, позволяющих компании осуществлять функции на последующих ступенях процесса производства или распределения.[7]

           4.Оценка и контроль стратегического плана. После реализации корпоративных стратегий роста и портфельных стратегий руководство компании должно оценить стратегический план с точки зрения достижения целей. Контроль осуществляется как на уровне  компании, так и стратегического коммерческого подразделения.

       На  уровне компании плановики определяют, выделены ли подразделениям ресурсы, необходимые  для достижения целей. Плановики  компании должны также обеспечить соответствие стратегий подразделений общим  целям. Руководство стратегического  коммерческого подразделения обязано также осуществлять контроль, следя за распределением средств между отдельными товарами и обеспечивая необходимый баланс в номенклатуре товаров. Один из самых ответственных аспектов стратегического планирования маркетинга – достижение баланса, исключающего чрезмерный контроль, который может позволить подразделениям отклониться от целей компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Стратегический маркетинговый контроль

2.1 Сущность  стратегического маркетингового  контроля                

       Контроль  – это управление и корректировка действий компании для достижения поставленных целей. Оценка – это определение соответствия результатов поставленным целям. Оценка является необходимым дополнением контроля, ибо контроль действий предполагает, прежде всего, оценку.

       Применительно к маркетингу контроль бывает организационным (на уровне компании или СКП) и товарным. Эти два вида контроля соответствуют уровням планирования маркетинга. Контроль на уровне компании или СКП – это стратегический маркетинговый контроль, - т.е. попытка обеспечить соответствие всех элементов стратегического маркетингового плана поставленным целям и корректировку в случае отклонения от целей. Контроль на уровне товара – это контроль маркетинга товара, т.е. попытка обеспечить соответствие всех элементов плана маркетинга товара поставленным целям.[8]

       Стратегический  маркетинговый контроль предполагает оценку высшим руководством комплекса  видов деятельности компании, а руководством СКП – номенклатуры его продукции  с целью определить, правильно  ли проанализированы возможности новых видов деятельности и товаров и способность компании воспользоваться ими. Если стратегический план не реализуется в полном объеме, а это случается чаще всего, менеджеры вносят коррективы в распределение ресурсов.

       Стратегический  контроль предназначен для всего комплекса видов деятельности и номенклатуры товаров, а контроль маркетинга – для комплекса маркетинга отдельного товара. Менеджеры по товару оценивают эффективность стратегий по товару, распределению, продвижению и ценообразованию и при необходимости соответствующим образом перераспределяют ресурсы.

       Контроль  маркетинговых операций стал привлекать к себе внимание в конце 80-х и  начале 90-х гг. в силу трех причин: обострение иностранной конкуренции, долги, накопившиеся у многих компаний в результате волны приобретений в 80-х гг., и глубокий экономический спад в начале 90-х гг.

2.2 Модель оценки и контроля в маркетинге 

       Фирма должна располагать систематизированной  основой для оценки и контроля  операций маркетинга на уровне компании и отдельного товара. Модель оценки и контроля в маркетинге приведена на рис. 2.

       Рис. 2. Модель оценки и контроля

       

       

       

       

                                                                                        Нет

                                     Да

       

                               Да

       

       

       

       

       

       

       

              Нет 

                                Да

       

       

       

       

                               Да

         
 

       На  первом этапе необходимо определить критерии, по которым фирма будет  оценивать результаты деятельности. Второй этап – прогнозирование результатов  с учетом этих критериев. Если, по мнению руководства, отделение или товар вряд ли добьются минимальных результатов, оно избавляется от подразделения или товара, а средства используют для альтернативных направлений инвестиций. Третий этап процесса контроля – формирование маркетинговой организации, способной разработать, осуществить и проконтролировать маркетинговые планы. После формирования такой организации менеджеры могут разработать и осуществить план маркетинга для достижения поставленных целей.[10]

       Следующий этап – оценка руководством результатов деятельности. Оценка предполагает наличие системы контроля, позволяющей отслеживать издержки и выручку, определять, достигнуты ли цели в части прибыли и рентабельности инвестиций. Если цели достигнуты, можно продолжать осуществление плана. В противном случае необходимо рассмотреть корректирующие действия.