Если  принятые меры оказываются неэффективными, от подразделения избавляются или  снимают продукцию с производства. Если же меры принесли успех, компания использует приобретенный опыт для корректировки плана и направляет усилия на достижение целей. Этот  заключительный этап процесса контроля имеет решающее значение, ибо обеспечивает  обратную связь для последующего цикла планирования.

       Существует  три главных критерия, используемые для оценки результатов на уровне товара и компании коммерческого подразделения: прибыль, объем продаж и доля рынка. Иногда эти критерии не всегда согласуются, и фирма может сознательно отдать предпочтение одному из них. Например, фирма, выходящая на рынок или защищающей его, может попытаться обеспечить долю рынка в ущерб прибыли, проводя интенсивную рекламу, снижая цены или предоставляя розничным и оптовым торговцам повышенные скидки. А поскольку возрастают издержки по обеспечению доли на рынке, прибыль снижается. Фирма может пойти на такие дополнительные затраты, чтобы утвердиться на рынке, но целью остается максимизация долгосрочной прибыли.[9]

       После определения критериев оцени  результатов маркетинговой деятельности, фирма разрабатывает прогнозы результатов по товарам и подразделениям в виде отчета о прибылях и убытках. Прогнозы представляются в форме ожидаемых результатов, обычно на срок минимум один год и максимум пять лет. Лучше всего прогнозы представить в виде отчета о прибылях и убытках по товару или подразделению. Поскольку пятилетний отчет о прибылях и убытках носит прогнозный характер, то обеспечивает оценку результатов. На основе сопоставления фактических результатов с прогнозируемыми, руководство принимает решение о необходимости корректирующих действий для обеспечения требуемых результатов.

       Следующий этап процесса оценки и контроля –  создание маркетинговой организации, способной осуществить и оценить  стратегии маркетинга. Двумя наиболее распространенными формами организации  маркетинговой деятельности являются организация по товарам и организация по рынкам. В любом случае маркетинговую организацию возглавляет вице-президент по маркетингу. Ему подчинены несколько маркетинговых менеджеров, отвечающих за решение различных функциональных задач. Маркетинговый менеджер, ведающий административными и плановыми вопросами, отвечает за разработку  маркетинговых планов для каждого товара и информационное обеспечение стратегического плана коммерческого подразделения; менеджер по общенациональной торговле – за контроль над региональными и районными менеджерами с целью обеспечения связи с имеющимися и потенциальными покупателями; менеджер по маркетинговым исследованиям – за обеспечение линейных менеджеров достаточной информацией о потребностях потребителей и маркетинговой среде, необходимой для принятия маркетинговых решений; маркетинговый менеджер по разработке новой продукции инициирует новые идеи и контролирует разработку, испытания и пробный маркетинг.

       Прежде  чем оценивать ход выполнения планов, необходимо создание системы контроля за результатами деятельности и информирования менеджеров о необходимых корректирующих мерах. Компании используют три варианта систем контроля результатов маркетинга: осуществление плана, систему управляющего контроля и адаптивного контроля.

       Система контроля после осуществления плана  оценивает результаты маркетинга по окончании планового периода. Если результаты не соответствуют поставленным целям, менеджеры принимают корректирующие действия, чтобы исправить положение  в ходе следующего планового цикла.[9]

       При системе управляющего контроля отклонения от результатов выявляют во время, а  не по окончании планового периода, что позволяет быстро осуществить  корректирующие действия. Тем самым  удается избежать проблемы, возникающей при использовании системы контроля после осуществления плана, когда руководство вынуждено ждать окончания планового периода, прежде чем принимать меры, что может стоить компании миллионы долларов.

       Система адаптивного контроля предполагает слежение за внешними факторами – остротой конкуренции, уровнем покупательского спроса и технологией – для выяснения того, по-прежнему ли пригодны поставленные цели. При необходимости цели меняют с учетом внешних условий, что обусловливает новый набор показателей результатов.

       Адаптивная  и управляющая системы контроля позволяют вносить изменения  во время данного периода. Различие их в том, что при адаптивном контроле корректируются цели, а при управляющем  цели остаются неизменными. В этом смысле адаптивный контроль – это упреждающая система: руководство предвидит изменения внешних условий, разрабатывает новые правила оценки и контроля результатов. Две другие системы контроля относятся к реагирующим: в ответ на выход ситуации из-под контроля руководство пытается ее  исправить.

       После реализации планов и создания системы  контроля менеджеры могут оценить  результаты. Существуют два аспекта  оценки маркетинговой деятельности: стратегический аспект (результаты работы компании и коммерческого подразделения) и товарный аспект (результаты по отдельным товарам). При стратегической оценке результатов маркетинга рассматривают издержки, качество продукции и рост компании. Издержки и качество продукции обусловливают уровень эффективности компании. Эффективность маркетинговых операций определяется соотношением затрат и результатов: повышение эффективности означает лучшие результаты при меньших затратах. Учитывая важность удовлетворения потребностей потребителей, эффективность маркетинга следует измерять качественным уровнем предлагаемых компанией товаров, при условии, что качество достигается при разумных затратах. Следовательно, эффективность маркетинга определяется соотношением качества товара и издержек ее производства и маркетинга.  Эффективный контроль качества снижает несовместимость высокого качества и уменьшения затрат, так как качество можно улучшить, одновременно сокращая затраты.[6]

       Другая  область, требующая оценки для контроля, – это план маркетинга товара. Руководство  стремиться  оценить следующие  аспекты: удовлетворителен ли процесс разработки новой продукции для расширения ассортимента прибыльных товаров; достаточен ли процесс снятия с производства убыточных товаров; эффективен ли комплекс маркетинга товара, - т.е. стратегия рекламы продаж, распределения и ценообразования.

       Маркетинговый аудит – оценка результатов маркетинга путем всестороннего, периодического и независимого анализа маркетинговых операций компании или стратегического коммерческого подразделения. Это всесторонний анализ, ибо он оценивает все аспекты результатов маркетинга; это периодический анализ, ибо частые изменения внешних условий означают, что аудит должен быть продолжающимся процессом; это независимый анализ, ибо его должны проводить работники, не занимающиеся маркетингом (бригада маркетинговых аудиторов) и не заинтересованных в результатах анализа. Маркетинговый аудит проводят в двух направлениях – стратегическом и товарном. Стратегическое направление маркетингового аудита означает, что аудиторы оценивают возможности фирмы или СКП в области стратегического планирования и эффективность реагирования фирмы на внешние изменения. Товарное направление маркетингового аудита означает, что особое внимание уделяется способности фирмы или СКП воспользоваться конкретными возможностями и тем разработки эффективного комплекса маркетинга.

       Последний этап процесса оценки и контроля –  принятие при необходимости корректирующих мер. Корректирующие меры необходимы в  двух случаях. Во-первых, когда не достигаются  поставленные цели. Разность между  целями и результатами именуют отклонением  результата. Корректирующие меры в случае отклонения результатов возможны при всех трех системах контроля – по завершении процесса, при управляющем и адаптивном контроле.

       Во-вторых, применение корректирующих мер требуется  при необходимости. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

             Концепция стратегического планирования представляет собой систему управления, которая наиболее адекватна подходам стратегического менеджмента контроллинга, который получил в этой концепции свое организационно-функциональное воплощение. Важнейшим принципом современного подхода к управлению рыночной организацией является целевая ориентация всех элементов ее производственной системы на влияние и решение запросов потребителя. Стратегическое планирование выступает основной составляющей инновационной политики предприятия.

       Стратегия поведения фирмы на рынке может  носить наступательный или оборонительный характер. Наступательная стратегия  исключительно сложна, связана с  повышенным риском и оправдывает  себя при выборе перспективной области деятельности. Даже крупные компании не могут и не рискуют использовать подобную стратегию в рамках широкого круга потребителей. Как правило, она применяется лишь в отношении одного или несколько отдельно взятых продуктов. Мисси предприятия определяет смысл ее существования и оказывает решающее воздействие на результаты деятельности. Решение главной задачи обеспечивается за счет достижения конкретных целей, при разработке которых принимаются во внимание условия внешней среды; внутренний потенциал и ресурсы, а также требования акционеров, клиентов, партнеров, интересы сотрудников фирмы.[12]

         Стратегический план компании – это свод его целей и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Одним из основных условий успешной разработки и осуществления стратегического плана является сотрудничество, коллективное взаимодействие и творчество всех специалистов фирмы.

       Предложения, входящие в стратегический план предприятия, должны быть комплексными и сориентированы на программу его действий. Только в этом случае становится возможным определить, направлены ли они на более полное использование ресурсов фирмы, благоприятных возможностей внешней и внутренней среды и стоит ли цель предполагаемых капиталовложений.

       Для успешного осуществления стратегического  планирования требуется четкое и  недвусмысленное понимание необходимости  перспективного управления  фирмой; стратегического планирования, контроллинга; соответствующая структурная реорганизация; развитие информационной базы; введение эффективной системы контроля; подкрепление процесса планирования системой мотивации; налаживание коммуникаций; достаточный резерв времени для окончательного становления системы планирования и получения ощутимых результатов.

       Разработка планов стратегического планирования требует больших интеллектуальных и организационных затрат при негарантированных результатах в будущем. Тем не менее, стратегическое планирование признано жизненно необходимым и широко используется. В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компаний, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т.д. Для анализа процессов перспективного планирования на фирмах нередко не хватает фактического материала. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 

      

1. Березин, И. С. Маркетинговые исследовании. Как  это делают в России [Текст] : И. С. Березин.учебное пособие М.: Вершина. – 2005. – 432 с. –

 ISBN 5-9626-0074-6.

2. Березкина, Т. Е. Основы маркетинга. Практикум [Текст]: учебное пособие / Т. Е. Березкина, О. А. Березкина. М.: Высшая школа. – 2006. – 192 с. –

 ISBN 5-06-004488-2.

       3.Завьялов, П. С. Маркетинг в  схемах, рисунках, таблицах [Текст]: учебное  пособие/П. С. Завьялов. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 496с.

       4.Барышев, А. Ф. Маркетинг [Текст]: учебник / А. Ф. Барышев. 2-е изд., М.: Изд. центр «Академия», 2003. – 208с.

       5.Бурцева, Т. А. Маркетинговые исследования [Текст]: практикум / Т. А. Бурцева, И. В. Маракулина, Н. Н. Катаева. Киров. ВГСХА. – 2005. – 130 с. –

 ISBN 5-93825-194-Х.

       6.Божук, С. Г. Маркетинговые исследования [Текст] / С. Г. Божук, Л. Н. Ковалик. СПб.: Питер. – 2003. – 304 с. –

 ISBN 5-94723-357-6.

       7.Ванькина, И. В. Маркетинг образования [Текст]: учебное пособие / И. В. Ванькина, А. П. Егоршин, В. И. Кучеренко. М.: Логос. – 2007. – 336 с. –

ISBN 978-5-98704-145-

       8.Дойль, П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. Маркетинг – менеджмент и стратегия [Текст]:П. Дойль. 3-е изд. / Пер. с англ. под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: Изд-во «Питер», 2002. – 544с.

      9. Голубков, Е. П. Основы маркетинга [Текст]: учебник – 2-е изд., перераб. и доп. / Е. П. Голубков. М.: Финпресс. – 2003. – 688 с. –

 ISBN 5-8001-0018-7.

     10.Гольман, И. А. Рекламная деятельность: Планирование. Технологии. Организация [Текст] 2-е изд., перераб. и доп. / И. А. Гольман. М.: Гелла-принт. – 2002. – 400с. –

ISBN 5-901008-14-6 (в пер.).

      11.Лейни, Т. А. Бренд-менеджмент [Текст]: учебно-практическое пособие / Т. А. Лейни, Е. А. Семенова, С. А. Шилина. М.: Дашков и К. – 2008. – 228 с. –

ISBN 978-5-91131-651-8.

        12.Минаев, Д. В. Маркетинг: игровой практикум. Деловые игры, упражнения, тесты [Текст] : Д. В. Минаев. Р-н-Д: Феникс. – 2004. – 256 с. –

ISBN 5-222-05326-1.

      13.Публикации журналов [Текст] // «Маркетинг в России и за рубежом», «Менеджмент в России и за рубежом», «Управление продажами», «Маркетолог», «Управление продажами».