Управление формированием кадровой политики предприятия (на примере ЗАО "Мелькрукк")

     - оформления документации персонала предприятия;

     - организации проведения аттестации  работников, её методического и  информационного обеспечения, постоянного  контроля за ходом выполнения  решений аттестационной комиссии;

     - обеспечения пенсионного страхования  граждан;

     - анализа текучести кадров".

     Таким образом, целевые ориентации на проведение кадровых мероприятий, более соответствующие  этапу нарастания кризисных моментов в деятельности и подготовке изменений  в числе задач, над которыми работает отдел управления персоналом, не учтены. Фрагмент Положения об отделе управления персоналом помещен в Приложении к дипломной работе.

     Возможности организации профессионально-управленческой деятельности отдела управления персоналом так же оставляют желать лучшего. Следует заметить, что в соответствии с нормами определения оптимальной численности состава кадровых служб, например, предусмотрено на одного сотрудника кадровой службы 116 человек - для обрабатывающей отрасли. Соответственно, при численности персонала ЗАО "Мелькрукк" в количестве 600 человек, минимальный штат сотрудников кадровой службы должен составлять 6 человек.

     Однако, и это главное, структура кадровой службы определяется не только численностью персонала, но, в гораздо более  существенной мере, тем кругом задач, которые подразделение призвано реализовывать. Осуществляя ряд традиционных работ в связи с формированием трудовых отношений, отдел столкнулся с проблемами управления персоналом в преддверии очередного кризиса и обновления стратегии и кадровой политики предприятия. В частности, назрели задачи разработки новых форм организации труда под стадии и технологии, призванные послужить основой для преодоления нарастающих кризисных явлений.

     Дефицит высококвалифицированных специалистов рабочих специальностей вызвал необходимость вести открытую кадровую политику в сфере приёма персонала, потребовал изменения в оплате труда, мер по улучшению условий труда, по подготовке специалистов своими силами, по разработке мероприятий для удержания вновь принятых и подготовленных специалистов.

     Осуществление этих задач имеет среднесрочную  перспективу и основывается на разработке стратегических проектов преодолении  кризисных аспектов развития предприятия, в том числе и посредством  вовлечения персонала в обсуждение этих перспектив.

     Представители данного направления управленческой деятельности в лице заместителя директора по персоналу и начальника отдела управления персоналом осознают необходимость назревших изменений, призванных обеспечивать развитие организации посредством развития персонала. В среднесрочной управленческой перспективе их усилиями создан кадровый резерв и планируются мероприятия по развитию карьеры сотрудников кадрового резерва. Закрепление кадров осуществляется различными методами стимулирования труда, создаются более благоприятные условия работы и отдыха. Важное место в работе с персоналом отводится разработке социальных программ. Все работники обеспечены социальным пакетом, в который входят медицинское и пенсионное страхование. На предприятии работает столовая, организуется летний отдых детей сотрудников, проводятся илактические мероприятия по охране здоровья персонала, проводится ежегодный профилактический осмотр работников, деятельность которых связана с вредными условиями труда.

     В плане культивирования внутриорганизационной культурной среды на предприятии проводятся конкурсы художественной самодеятельности среди подразделений предприятия, праздничные вечера, конкурсы на лучший детский рисунок, на лучший фотокадр, спортивные мероприятия (соревнования по футболу, волейболу, настольному теннису, шахматам). Эти мероприятия помогают сплотить коллектив предприятия, способствуют неформальному общению работников.

     Важнейшей задачей отдела управления персоналом на сегодня является рациональное определение  приоритетов в реализации кадровой работы на основе оценки результатов деятельности, выявления проблем и оценки кадрового потенциала предприятия в соответствии со стратегией развития предприятия. По сути, встаёт задача перепроектирования кадровой политики предприятия. И решение этой задачи может быть найдено как при привлечении менеджмента среднего звена и наиболее квалифицированных специалистов к определению роли и места кадровой работы (а для этого необходимо рассматривать персонал предприятия, как его стратегический ресурс, необходимо партнерство в трудовых отношениях), так и "кулуарно", узким кругом лиц, принимающих ответственность за соответствующее решение и их последствия.

     В ЗАО "Мелькрукк" персонал не может оказывать существенного влияния на решения, принимаемые руководством. Возможно, определенное влияние на такое положение дел оказывают факторы внутренней среды предприятия: корпоративная культура, стиль руководства, структурные параметры управления, технология производства.

     Структура ЗАО "Мелькрукк" линейно-функциональная, централизованная. Структуру можно охарактеризовать разделением зон ответственности и единоначалием. Такая структура позволяет быстро реагировать в ответ на прямые приказания, согласовывать действия исполнителей, оперативно принимать решения.

     Существующая  структура достаточно хорошо подходит для рассматриваемой организации, так как выпускается ограниченная номенклатура продукции, а для обеспечения функционирования требуется решение стандартных управленческих задач. При объективности принимаемых управленческих решений организация способна адаптироваться к происходящим изменениям. Но при такой структуре выполнение сотрудниками своих задач строго регламентируется правилами, процедурами, нормами и инструкциями, что вполне приемлемо и отчасти необходимо при ориентации на постоянное повышение качества продукции. Однако чрезмерная регламентация не позволяет спонтанно и адекватно реагировать на неожиданные изменения во внешней среде, что ведет к отсутствию гибкости и препятствует введению новых элементов в деятельности предприятия.

     На  предприятии преобладают авторитарные управленческие формы. Схемы передачи информации и схемы обратной связи  носят трансляционный характер. Нормы в области внутрифирменной коммуникации формализованы. Приложение к дипломной работе 6 содержит контрольный лист "Прохождение испытательного срока", который помогает собрать, обстоятельную информацию о поведении и качествах сотрудника по ряду мализованных характеристик.

     Традиционно в организации вырабатываются реактивные решения, принимаемые в ответ на изменение ситуации, после изменений, требующих вмешательства руководства, и ситуационные, максимально ориентированные на сегодняшний день решения.

     Стиль руководства - смешанный, но в нём  преобладают элементы авторитарного  характера управления: в работе коллектива используются стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы; подчинённым предоставляются исполнительские функции; коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого общей организацией трудового процесса.

     Предприятие реализует стратегию повышения  качества выпускаемой продукции. В 2001 году были определены "Цели по качеству ЗАО "Мелькрукк" в перспективе до 2005 года, с определением сроков их достижения. Приведу некоторые из них:

     - обеспечить морально-психологический  климат в коллективе и уровень  материального благосостояния работников, позволяющий ограничить текучесть  персонала до 10 процентов в год  к 2003 году;

     - достигнуть уровня безопасности  производства, обеспечивающего выполнение требований Федерального законодательства в области промышленной безопасности к 2005 году;

     ЗАО "Мелькрукк" провозглашает определяющим подходом к решению вопросов качества на фирменном уровне всестороннее удовлетворение требований и ожиданий потребителей".

     Предприятие сертифицировано по системе качества ИСО 2001. Главная цель системы состоит  в обеспечении качества выпускаемой продукции и всей деятельности предприятия. Главный принцип системы - то, что прописано в документах, должно соответствовать деятельности предприятия, и вся деятельность, все решения и нововведения должны отражаться в документации. Система ИСО 2001 предполагает описание всех процессов и процедур, предусматривает управление документацией и записями, чёткое распределение ответственности. На постоянной основе производится внешний и внутренний аудит.

     Таким образом, ясна главная цель предприятия, стратегическое направление его деятельности - это постоянное повышение качества выпускаемой продукции. В соответствии с этим направлением | разрабатываются мероприятия во всех направлениях деятельности предприятия. Стратегия повышения качества определённым образом влияет на управление персоналом и находит отражение в его элементах. Например, все выполняемые работы жёстко и формализовано описаны. На предприятии все должностные инструкции отличаются тщательной проработкой и детальным описанием выполняемых функций, в них определено всё, вплоть до обмена информацией, её форм, периодичности получения. Чётко и конкретно определены права и ответственность по должности.

     Так же данная стратегия предусматривает  экстенсивное и непрерывное обучение. В связи с чем, на предприятии разработан "Стандарт предприятия. Система качества. Людские ресурсы. Организация обучения персонала". Целью процесса "Организация обучения персонала" является непрерывное развитие персонала для стабильной работы предприятия. Документ предусматривает подготовку и повышение квалификации персонала в соответствии с требованиями, возрастающими в процессе повышения качества. Фрагмент из стандарта предприятия "Организация обучения персонала" приведен в Приложении к дипломной работе 6.

     Таким образом, способность персонала оказывать влияние на принятие управленческих решений разного уровня производна от оценки персонала как объекта управленческих воздействий.

     С позиций известных доктрин "X", "У", "2" эта оценка может сильно различаться, и, конечно, в условиях современных организаций вряд ли можно исходить из однозначной приверженности одной из этих доктрин. Результаты, наблюдений позволили выявить, что, с одной стороны, формы управления, схемы передачи информации, нормы внутрифирменной коммуникации, диктуют жёсткое управление работникам, но, с другой стороны, предприятие не может себе позволить легко заменить одного сотрудника другим, так как требуются подчас большие затраты на поиски работника нужной квалификации и необходимы значительные средства на его адаптацию, обучение.

     Создаются необходимые условия эффективной  работы людей, они обеспечиваются средствами защиты, предусмотрены комнаты отдыха, комфортабельные раздевалки и душевые, столовая. Периодически производятся медицинские осмотры для рабочих, предусматривается всё необходимое для обеспечения комфортных условий деятельности управленцев.

     Хотя  человеческий потенциал и провозглашён одним из важнейших факторов стратегии  предпринимательства, на предприятии  это не вполне подтверждается с позиции кадровой работы, в том смысле, что отсутствуют программы кадрового планирования, оценки и развития кадрового потенциала предприятия. Кадровые мероприятия проводятся, в большинстве своем, в ответ на жёсткую необходимость, вызванную создавшимися событиями, что соответствует реактивному типу кадровой политики.

     Изучение  типа кадровой политики в ЗАО "Мелькрукк" с позиций влияния факторов внутренней и внешней среды на основе матрицы комплексного анализа условий и факторов формирования кадровой политики, позволяет охарактеризовать кадровую политику, реализуемую на предприятии, как кадровую политику закрытого типа.

     С помощью матрицы комплексного анализа  наблюдались и учитывались особенности  реализации кадровой политики предприятия. Результаты наблюдений, бесед отражены в таблице "Особенности реализации кадровых процессов ЗАО "Мелькрукк", представленной в Приложении к дипломной работе 7.

     Кроме того, результаты "включенного" наблюдения, бесед с сотрудниками и анализа документов позволяют представить типологические особенности кадровой политики предприятия в виде диаграммы 1. Диаграмма 1