Управление формированием кадровой политики предприятия (на примере ЗАО "Мелькрукк")

     Диаграмма показывает, что подавляющее большинство  кадровых мероприятий, проводимых в  ЗАО "Мелькрукк", характеризуют кадровую политику закрытого типа. Это подтверждает и содержание основных мероприятий из плана работы отдела управления персоналом на 2003 - 2004 г. г. Приложения к дипломной работе 8.

     Таким образом, кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" претерпела трансформацию от пассивного к реактивному типу, и в настоящем времени ей присущи некоторые элементы среднесрочного планирования, свойственного превентивному типу. Но перспективы кадровой работы зависят от уточнения цели, задач и уровня планирования кадровой работы, так как нет оснований рассчитывать на эффективность кадровых мероприятий и кадровых программ в течение четырёх лет ведения реактивной кадровой политики. Необходимо осознанное и управляемое преобразование кадровой политики реактивного типа в политику превентивного типа, в большей мере соотносимую с прогнозированием и управлением кадровой ситуацией в среднесрочном периоде. Необходимо осознание того, что формирование кадровой политики - процесс перманентный, зависящий от этапов развития организации. Производственные процессы для каждого этапа развития организации требуют специфического кадрового обеспечения. Соответственно, с переходом предприятия в новый жизненный цикл должна корректироваться и его кадровая политика в соответствии с новыми целями и задачами деятельности. Данная проблема особенно актуальна в нынешних условиях, когда неуклонно возрастает ценность человеческого ресурса и требуется его I постоянное развитие. 

     2.2 Исследование особенностей реализации кадровой политики в управлении персоналом (на материале ЗАО "Мелькрукк", г. Брянск) 

     Как уже отмечалось кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" не в полной мере отвечает нынешнему этапу развития организации и недостаточно согласована с бизнес-стратегией предприятия в настоящее время.

     Особенности реализации кадровой политики предприятия  изучались на основании данных эмпирического исследования, проведённого в ноябре 2004 года в период преддипломной практики. Целями исследования являлось .выявление особенностей реализации кадровой политики предприятия в деятельности по управлению персоналом, факторов управления формированием кадровой политики, отвечающей современным условиям деятельности предприятия.

     Методически исследование включало комплекс приёмов  исследовательской работы: беседы и  полуструктурированное интервью с  сотрудниками отдела управления персоналом, "включенное" наблюдение, анонимный анкетный опрос "Удовлетворённость трудом и управление персоналом", полуструктурированное интервью и опрос экспертов по проблеме формирования кадровой политики. Обобщение результатов проводилось на основе разработанных для этих целей матрицы комплексного анализа управления формированием кадровой политики предприятия (таблица ,3 и таблица 13 Приложения к дипломной работе 13), таблицы-схемы для анализа уровней управления формированием кадровой политики предприятия; таблица 4 Приложения к дипломной работе 7).

     Результаты  опроса экспертов.

     В качестве экспертов были приглашены десять человек: заместитель директора  по персоналу; заместитель директора  по коммерческой части; заместитель  директора по маркетингу; заместитель  директора по технической деятельности; заместитель директора по качеству; заместитель директора по экономике; главный бухгалтер; сотрудники отдела управления персоналом.

     Экспертам было предложено заполнить бланк  опроса по проблеме формирования кадровой политики предприятия (см. Приложение к дипломной работе 9.1). Опрос учитывал следующие позиции:

     - первый блок вопросов посвящен  выявлению уровня управления, определяющего  условия формирования кадровой  политики и содержание кадровой  работы;

     - второй блок вопросов был посвящен изучению деятельности по проектированию кадровой политики предприятия;

     - третий блок вопросов касался  типологических особенностей кадровой  политики, реализуемой в организации.

     После частотного анализа и графической  обработки данных получены следующие  результаты:

     Диаграмма 2

     Оценки  экспертами уровней управления кадровой политикой предприятия

     Кадровую  политику ЗАО "Мелькрукк" характеризуют: - как политику, проводимую на стратегическом уровне управления семь экспертов;

     - как политику, проводимую на тактическом  уровне управления - два эксперта;

     - как политику, проводимую на операционном  уровне управления -один эксперт.

     При рассмотрении процесса формирования кадровой политики было выявлено, что большинство  экспертов отмечают признаки нормирования кадровой политики (10 экспертов). Вместе с тем 2 эксперта обратили внимание, что представление о принципах работы с персоналом существует и на уровне понимания.

     Тип кадровой политики, реализуемой в  ЗАО "Мелькрукк", эксперты определили как:

     - пассивный - 0 экспертов;

     - реактивный - 5 экспертов;

     - превентивный - 4 эксперта;

     - активный - 1 эксперт.

     Диаграмма 3

     Оценки  экспертами типологических особенностей кадровой политики предприятия

     Результаты  экспертного опроса обнаружили также  стремление повысить оценки прогрессивности  кадровой работы, свойственные эффекту "социальной желательности". Особенно ярко это проявилось в оценке экспертами уровня управления персоналом. Большинство из них определили его как стратегический. Но на стратегическом уровне управления персоналом преобладающим типом кадровой политики становится активная кадровая политика, в то время как по оценкам типа кадровой политики 5 экспертов определили преимущественную роль реактивному типу кадровой политики.

     Результаты  "включённого" наблюдения убеждают, что вопросы кадровой работы не являются предметом заботы и учёта на высшем корпоративном уровне, нет разработки и реализации долгосрочных программ. В данном случае со стороны высшего руководства не наблюдается активного, деятельного внимания и долгосрочных инвестиций в работу с персоналом.

     Тактический уровень управления подразумевает, что управление персоналом вменено  в обязанность штабной структуре  среднего уровня управления. В таком  случае можно говорить об организации  работы с персоналом, которую реализуют  руководители кадровых подразделений вместе с линейными менеджерами. В рассматриваемой организации управление персоналом осуществляется именно на тактическом уровне управления, отдел управления персоналом являет собой штабную (функциональную) структуру, осуществляющую управленческое воздействие I на персонал с привлечением линейных менеджеров.

     При оперативном уровне управления все  проблемы по управлению персоналом находятся  в ведении непосредственных руководителей, а работа кадровой службы сводится к документированию. Этот уровень  управления сохранён, но не является единственным для работы по управлению персоналом. Помимо контрольной и учётной функции реализуются и другие направления кадровой работы.

     Обобщая ответы по второму вопросу, следует  подчеркнуть, что результаты "включённого" наблюдения подтверждают признаки63

     нормирования  кадровой политики, так как имеются  документально закреплённые представления  о кадровой политике предприятия. Документы, регулирующие кадровую работу, тем  не менее, нуждаются в корректировке  и пересмотре в соответствии со стратегией и этапом организационного развития. Существуют также представления о работе с персоналом, не закреплённые документально, так как предприятие развивается, прежние нормы устаревают и требуются новые методы и формы работы с персоналом.

     Эти мероприятия разрабатываются главным  образом в отделе управления персоналом, соответственно, большинство опрошенных экспертов не имеет о них достаточного представления, что и нашло отражение  в результатах.

     Третий  вопрос объединил мнения экспертов  в части признания кадровой политики предприятия политикой "реактивного" типа (5 экспертов). На предприятии действительно только проявление тех или иных кризисных явлений ведёт к изменениям и преобразованиям в кадровой работе. Присутствуют также элементы среднесрочного планирования в кадровой работе (например, формирование кадрового резерва), но они не реализуются систематически. Между тем, 4 эксперта имеют о них собственное представление, что характеризует кадровую политику как политику превентивного типа.

     О политике активного типа на предприятии ЗАО "Мелькрукк" говорить ещё рано, так как руководство не осуществляет стратегического планирования кадровой работы в организации в целом. Все кадровые мероприятия намечаются в лучшем случае в среднесрочной перспективе.

     Анонимный анкетный опрос "Удовлетворённость трудом и управление персоналом" проведён в ЗАО "Мелькрукк" в ноябре 2004 года. Объём выборки составили 64 респондента. Бланк анкеты помещен в Приложении к дипломной работе 10.

     Расчёт  выборки произведён по способу "среднеарифметической" выборки на основе исходного определения 5 признаков социально-демографического характера: 64

     1. пол - две градации;

     2. возраст - четыре градации;

     3. образование - пять градаций;

     4. социальное положение - пять градаций;

     5. семейное положение - четыре градации.¹

     Общая характеристика выборки исследования по анкете "Удовлетворённость трудом и управление персоналом" представлена в таблице 5.

     Таблица 5

     Общая характеристика выборки исследования по анкете "Удовлетворенность трудом и управление персоналом"

     1. Тендерные различия по количеству  опрошенных не существенны.

     2. В расчёт принимались 4 возрастные  группы, в каждой группе примерно  одинаковое количество респондентов.

     3. При определении образовательного  уровня были учтены пять градаций. В опросе принимали участие люди, имеющие в основном среднее специальное и высшее образование, соответственно 21 и 33 человека.

     4. При определении профессиональных  ролей было определенно четыре  градации. Самая многочисленная  группа - ИТР - 28 респондентов, меньше линейных менеджеров (18 респондентов), 12 респондентов - руководителей.

     При определении семейного положения учтены четыре градации.

     Большая половина опрошенных (35 человек) имеет  семью и детей. Примерно равное количество остальных опрошенных не имеют семьи и детей (10 человек) или имеют детей (13 человек).

     Первый  блок вопросов анкеты касается изучения удовлетворённости трудом, общих  и частных аспектов этого состояния. Общие связанны с удовлетворённостью жизнью в целом, частные - с удовлетворённостью работой.

     Второй  блок конкретизирован, для изучения методов поддержания работоспособности  персонала, преимущественно на основе вопросов стимулирования их труда (по категориям работников).

     Третий  блок анкеты включал персонифицированную  информацию по социально-демографическим характеристикам.

     Информация  по первому и третьему блокам обработана на основе многофакторного дисперсионного анализа в системе 8Р85 (версия 12.0). Были выявлены факторы воздействия  на различные аспекты удовлетворённости  трудом и управления персоналом предприятия.

     Представление об удовлетворённости работой и  жизнью опрошенных даёт таблица 6.

     Таблица 6

     Частотный анализ оценок респондентов для признаков "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность жизнью" (N=64 чел.)

     При определении удовлетворённости жизнью были получены результаты:

     - половина опрошенных (54,7%) скорее  не удовлетворены своей жизнью;

     примерно равное количество опрошенных совершенно удовлетворенны (15,7%) и скорее удовлетворенны своею жизнью (14,1%); не дали определённого ответа (10,9%) опрошенных.

     При рассмотрении оценок респондентов относительно удовлетворенности жизнью и работой  необходимо учитывать, что эти две  категории взаимосвязаны. Большую  часть жизни человек проводит на работе. Именно работа служит для  удовлетворения его разнообразных потребностей. С одной стороны, низкая удовлетворенность жизнью может негативно повлиять на качество выполняемой работы. С другой стороны, неудовлетворенность жизнью может быть вызвана тем, что человек не может в полной мере реализовать свои способности и удовлетворить потребности за счет работы. Поэтому необходимо учитывать различия потребностей персонала, повышать его заинтересованность в результатах труда, совершенствовать условия и организацию труда на предприятии.