Управления конфликтами в организации

     Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе  развития организации важнейшей  задачей руководства может стать  поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта.

     Отсутствие  конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает основу для «летаргического  сна» коллектива. Конфликт в организации  можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы.

     Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

     У всех конфликтов есть несколько причин.  Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов,  которые нужно делить, взаимозависимость  заданий,  различие в целях, различия в представлениях и ценностях,  различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Роль руководителя в управлении конфликтами 

     2.1 Предупреждение конфликта как  особая форма управления в  организации.

     Деятельность  руководителя включает в себя анализ ситуации и урегулирование конфликта. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликтов. Выбор руководителем способа разрешения конфликта сильно влияет на эффективность его урегулирования. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из приведенных выше типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта.

     В роли посредника руководителю при урегулировании конф¬ликтов следует выступать  в ситуациях: равенства должностных ста¬тусов участников конфликта; длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев раз¬решения проблемы. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

     Предупреждение  или профилактика конфликтов одна из форма управления конфликтом и пожалуй  одна из наиболее трудных. Профилактика конфликтов, прежде всего, предполагает стратегию их прогнозирования. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя предупредить ее появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов.

     На  основе полученных эмпирических данных по каждому работнику рас¬считывается  его социометрический статус и коэффициент эмоциональной экспансивности. Полученные коэффициенты сопоставляются с данными, получен¬ными в социограмме. Социограмма составляется с помощью простого вопроса, задаваемого работникам конкретного коллектива: «Кого из Ваших работников Вы бы хотели видеть в качестве руководителя будущей фирмы?» Должна быть только одна кандидатура, включая самого себя. В случае, если опрашиваемый не видит в своём коллективе потенциального кандидата на пост руководителя вновь создаваемой фирмы, лист оставляется пустым. Социограмма позволяет выявить уровень сплоченности группы, коллек¬тива, а также определить лидерство, наличие потенциальных конфликтогенов, очагов противостояния. 

     2.2 Методы управления различными видами конфликтов 

     Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения. От эффективности управления конфликтом зависит многое: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

     Практика  показала, что сложились три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта  и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений  реализуется при помощи специальных методов.

     Рассмотрим  сущность некоторых из методов. Начнем с одного из наиболее популярных методов  управления конфликтом — ухода от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение  такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях:

     - банальности проблемы, лежащей в  основе конфликта;

     - наличия более важных проблем,  требующих своего решения;

     - необходимости охлаждения разгоревшихся  страстей;

     - потребности выбирать время для  сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

     - подключения других сил для  разрешения конфликта;

     - наличия страха перед противоположной  стороной или надвигающимся конфликтом;

     - если время надвигающегося конфликта  неудачно.

     Этот  метод не следует применять в следующих случаях:

     - важности проблемы, лежащей в  основе конфликтов;

     - наличия перспективы достаточно  длительного существования основ  данного конфликта;

     Разновидностью  метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы.

     Следующий метод — уступок или приспособления. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях:

     - когда сторона обнаруживает свою  неправоту;

     - когда предмет столкновения более  важен для другой стороны, а  не для вас;

     - когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете;

     - когда гармония и стабильность  особо важны.

     Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых  средствах его регулирования.

     Метод применяется:

     - при стечении экономических, политических, социальных или психологических  обстоятельств, делающих невозможным  открытый конфликт;

     - при отсутствии желания иметь  дело с открытым конфликтом  из-за боязни потерять имидж;

     - при невозможности вовлечения  противоположной стороны в конфликтные  действия;

     - при дисбалансе сил, отсутствии  паритета в ресурсах сталкивающихся  сторон, что подвергает более  слабую сторону повышенному риску  или требует дополнительных издержек. 

     Применяемые в этом случае приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве.

     Метод «быстрого решения» применяется  в случаях:

     - дефицита времени для принятия  решения и в связи со сложившимися  обстоятельствами;

     - изменения одной из сталкивающихся  в конфликте сторон своей позиции  под влиянием аргументации другой  стороны или же в связи с  получением новой информации;

     - если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений;

     - если ситуация конфликта не  является остро противостоящей  интересам сторон и не требует  тщательно выработанных и согласованных  решений; понимания, что подобное  «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

     Метод «компромисса» является таким видом  соглашения, в котором обе стороны  занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в следующих случаях:

     - если цели конфликта достаточно  важны, но не стоят больших  усилий;

     - если комплектующие стороны с  равными силами действуют во  взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

     - если имеется возможность достижения  временных соглашений по комплексным  проблемам;

     - если имеются условия для достижения  целесообразных решений в условиях  дефицита времени;

     - если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

     - если обе сталкивающиеся стороны  считают, что их цели могут  быть лучше реализованы с помощью  переговоров;

     - если стороны имеют достаточно  времени;

     - если ресурсы ограничены.

     Этот  метод нецелесообразно применять в случаях:

     - нереалистичности первично занятой  позиции вследствие ее преувеличенности, раздутости;

     - неэффективности компромисса и  в случае оспаривания конфликтующими  сторонами принятых обстоятельств.

     В компромиссном решении нет победителя и нет проигравшего. Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются:

     - выявления спорных вопросов для  обеих сторон;

     - подчеркивание взаимных интересов;

     - использование «объектного» критерия  в ходе переговоров;

     - ведение переговоров без оскорбления достоинства обеих сторон;

     - разработка взаимовыгодных решений.

     Метод «сотрудничества» — соперничающие  стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях:

     - при необходимости выработки  интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны;

     - если одна из сторон нуждается  в выяснении своих целей в  данном конфликте;

     - при необходимости выработки  соглашения о решении проблем  сторон на основе принципа  консенсуса;