Управления конфликтами в организации

     - если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

     В данном случае специфичны и сами действия сторон. Они включают: ориентацию на разрешение проблемы; поиск интегрируемых  решений; выявление ситуаций, дающих выигрыш обеим сторонам; подход к конфликтам и проблемам как к вызову.  

     Основные  ограничения применения этого метода связаны с условиями времени  и обязательностью сторон. Применение этого метода дает выигрыш обеим  конфликтующим сторонам.

     Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой.

     Этот  метод применяется в следующих  условиях:

     - необходимо быстрое, решительное  действие, возможно, при чрезвычайных  обстоятельствах;

     - вынужденное принятие непопулярных  решений (снижение заработной  платы, введение дисциплинарных  ограничений и т.п.);

     - наличие жизненно важной для  организации ситуации и при  осознании более сильной стороной  свей правоты;

     - необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения.

     Этот  метод предполагает использование  следующих приемов:

     - навязывание стратегий, в выгодной  сильной стороне;

     - использование конкуренции;

     - использование власти путем принуждения  для получения однозначных результатов;

     - требование подчинения.

     При применении этого метода проигравшая  сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и  открытой конфликтности.

     Этот  метод эффективен в ситуациях, где  администрация имеет значительную силу над работниками.

     Общие рекомендации по решению конфликтной  ситуации могут быть сведены к  следующему :

     1. Признать существование конфликта,  т.е. признать наличие противоположных  целей, методов у оппонентов, определить  самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что вы находитесь в состоянии конфликта по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует скрыто уже давно, люди страдают, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

     2. Определить возможность переговоров.  После признания наличия конфликта  и невозможности его быстро  решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе конфликтующие стороны.

     3. Согласовать процедуру переговоров.  Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

     4.Выявить  круг вопросов, составляющих предмет  конфликта. Проблема состоит в  том, чтобы точно определить  предмет конфликта. На этом  этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

     5.Разработать  варианты решений. Конфликтующие  стороны предлагают несколько  вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

     6.Принять  согласованное решение. В результате  взаимного обсуждения вариантов  решений стороны приходят к  общему решению, которое целесообразно  представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. Иногда, в сложных или ответственных случаях письменные документы можно составлять по окончании каждого этапа переговоров.

     7.Реализовать  принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс  совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны определить, как организовать принятое решение на практике, каковы задачи каждой конфликтующей стороны в реализации результатов переговоров и их зафиксировать в принятом согласованном решении.

     К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

     - выдвижение интегрирующих целей  между администрацией и персоналом  организации;

     - баланс прав и ответственности  при выполнении служебных обязанностей;

     - выполнение правил формирования  и функционирования временных  подразделений;

     - выполнение правил делегирования  полномочий и ответственности  между иерархическими уровнями  управления;

     - использование различных форм  поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

     К монетарным можно отнести следующие  побудительные системы:

     - организацию оплаты труда в  размере, адекватном трудовому  вкладу сотрудника;

     - премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

     - участие сотрудников в прибылях  и капитале предприятия;

     - систему специальных льгот и  выплат, выделяемых из прибыли  организации и не носящих обязательного  характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);

     - бонирование заработной платы,  т. е. распределение части прибыли  между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

     К немонетарным побудительным системам можно отнести:

     - открытость информационной системы  фирмы, предполагающую причастность  сотрудников к делам организации,  информированность персонала обо  всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

     - привлечение персонала к разработке  важнейших решений как внутри  подразделения, так и в организации  в целом;

     - использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

     - применение так называемых виртуальных  структур управления, которые не  предполагают жесткого режима  нахождения сотрудников на своем  рабочем месте;

     - использование стилей и методов  руководства, отвечающих интересам сотрудников;

     - моральное поощрение персонала;

     - проведение совместных мероприятий  (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников  и т. п.).

     Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости. 

     Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

     - адекватности восприятия конфликта,  т. е. достаточно точной, не  искаженной личными пристрастиями  оценки поступков, намерений как  противника, так и своих собственных;

     - открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

     Руководителю  полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

     Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

     - неадекватная самооценка своих  возможностей и способностей, которая  бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова;

     - стремление доминировать во что  бы то ни стало там, где  это возможно и невозможно;

     - консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

     - излишняя принципиальность и  прямолинейность в высказываниях  и суждениях, чрезмерное стремление  сказать правду в глаза;

     - определенный набор эмоциональных  качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность. 
 

     При общении с конфликтными людьми формы  поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться  на их личностные особенности.

     «Вздорный человек» — часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

     Форма поведения — оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

     «Всезнайка» — всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

     Форма поведения — потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

     «Болтун»  — часто и бестактно вмешивается  в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы  и отступления.

     Форма поведения — с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

     «Неприступный собеседник» — замкнут, часто  чувствует себя вне времени и  пространства, так как все недостойно его внимания

     Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

     То  значение, которое имеет общение  участников конфликтной ситуации для  ее исхода, делает  понятным,  почему  многие  специалисты  считают  центральным моментом  конфликта  переговоры.  В  ходе  переговоров  уточняется   предмет конфликта,  выясняются  позиции  участников,  закладываются  основы  решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров  может  способствовать быстрому  и  оптимальному  разрешению  конфликта,  напротив,  неудачи  в  их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.

     Предполагая провести беседу со своим оппонентом  (если  сам  руководитель является одной из сторон конфликта) или с  участниками конфликта (если  перед ним  стоит  задача   разрешения   конфликта   между   членами   коллектива), руководитель    должен    предварительно,     по     возможности      полно, проанализировать  создавшуюся  ситуацию.  Именно  поэтому  не  рекомендуется идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решению, без  предварительной подготовки.   Предварительный   анализ   ситуации    является    необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение  того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и  каким  образом затронуты в  конфликте,  кто  является  его  инициатором  и  какую  цель  он преследует,  какова  реакция  других  членов  коллектива,   на   создавшуюся ситуацию  и  т.  д.  Помимо  уточнения  основных  объективных  обстоятельств конфликтной    ситуации,    стоит    попытаться    составить    своеобразный психологический портрет участников конфликта, т. е. по  возможности  уяснить себе,  какие  особенности  их  личности,  их  характеров  сыграли   роль   в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения  в  трудовом коллективе.  Это  необходимо,  чтобы  найти  те  «точки»,  где  может   быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации,  чтобы  учесть их  психологические  особенности,   которые  могут  нежелательно   обострить конфликт.