Вплив організаційної структури на загальну діяльність «Приватного акціонерного товариства «Київстар»

Національний авіаційний університет

 

Інститут післядипломного  навчання

 

Кафедра технологій управління

 

 

Освітньо-кваліфікаційний  рівень – магістр

за спеціальністю 8.18010018 – «Адміністративний менеджмент»

 

 

курсова РОБОТА

з дисципліни «Управління організацією»

 

на тему:

«Вплив організаційної структури на загальну діяльність «Приватного акціонерного товариства «Київстар»

 

 

Студентка групи АМ – 501м

Буткевич Марія Миколаївна

 

 

Науковий керівник

к.і.н., Чайка Н. Г.

 

 

 

 

 

 

Київ – 2012

ЗМІСТ

ВСТУП…………………………………………………………………………..…3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕРТИЧНІ  ОСНОВИ ПОБУДОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР…………………………………………………………………..........4

1.1. Поняття і принципи побудови управлінської структури організації..…....4

1.2. Типи структур управління організаціями……………………………...…...8

1.3. Суть організаційної структури управління……………..…………………11

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ  ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ «КИЇВСТАР»…………………………………………………………………….17

2.1. Характеристика компанії  «Київстар»…………………………………...…17

2.2. Організаційна структура управління компанією……………………...…..20

2.3. Заходи щодо вдосконалення  організаційної структури управління……..23

ВИСНОВКИ………………………………………………………………….….26

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………….…….28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

Швидкість і масштаби розвитку та поширення інфокомунікацій, їх вплив на культурні, соціальні, економічні та політичні трансформації в суспільстві дають підстави оцінювати характер і відкривають нову еру в історії людської цивілізації.

Одним з видів інфокомунікацій є мобільний зв’язок. Кількість підприємств, що прагнуть закріпитись у галузі мобільного зв’язку зростає, тому що галузь приваблює високим рівнем прибутку, стійким попитом на послуги. Підприємства, які нещодавно прийшли в галузь пропонують послуги по більш низьким цінам та низькою якістю. Така тенденція може привести до непропорційного росту споживчого попиту відносно пропозиції в цілому по галузі, що негативно для ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.».

Мобільний зв’язок — це новий рівень комфорту і свободи спілкування, це можливість організовувати своє життя, піклуватися про близьких і про те, що є для нас важливим. Темпи сучасного життя і ті вимоги, які воно ставить перед нами, роблять мобільний зв’язок нашим надійним і необхідним партнером, який супроводжує нас протягом усього дня.

Мета полягає у дослідженні впливу організаційної структури на загальну діяльність «Київстар».

Основне завдання: враховуючи предметну діяльність підприємства охарактеризувати особливості організаційної структури та визначити вплив організаційних змін на діяльність підприємства.

Відповідно до мети були поставлені додаткові завдання:

1. дослідити теоретичні основи організаційних структур;
2. охарактеризувати управлінську структуру «Київстар»;
3. на основі досліджень надати пропозиції щодо вдосконалення організаційної структури «Київстар».

Об’єктом дослідження є «Київстар Дж. Ес. Ем.».

Предметом управлінська структура «Київстар».

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕРТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

 

1. Поняття і принципи побудови управлінської структури організації

 

«Структура управління організацією», або «організаційна структура управління» (ОСУ) – одне з ключових понять менеджменту, тісно зв’язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків  інформації і прийняття управлінських  рішень), в якому беруть участь менеджери  всіх рівнів, категорій і професійної  спеціалізації.

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації  як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і  кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених  задач і досягнення наміченої  мети. З цих позицій структура  управління представляється в вигляді  системи оптимального розподілу  функціональних обов’язків, прав і  відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими органами ,що входять в управління і працюючими в них людьми [4, c. 109].

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв’язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, що служать), так  і служби або органи апарату управління, що виконують певні функціональні  обов’язки. Є два направлення  спеціалізації елементів ОСУ:

а) в залежності від складу структурних підрозділів організації  вичленюються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;

б) виходячи з характеру  загальних функцій, що виконуються  в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю  і управління, контролюючи всі процеси в організації [7, c. 67].

Відношення між елементами структури управління підтримуються  завдяки зв’язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі – це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, та є за наявності різноманітних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, що в свою чергу може складатися з декількох рівнів [14, c. 167].

В структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні  зв’язки. Перші суть відношення з  приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними  керівниками, які являються  особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних  підрозділів. Функціональні зв’язки  спрягаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу  і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених  їм організацій і підрозділів, а  також віддавати розпорядження, обов’язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються  правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату  надається право приймати рішення  і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження [15, c. 70].

Збільшення кількості  елементів і рівнів в ОСУ неминучо призводить до многократного зростання числа і складності зв’язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в  дореформений період. Головні з цих  принципів можуть бути сформульовані наступним чином.

1. Організаційна структура  управління повинна передусім  відбивати мету і завдання  організації, а отже, бути підлеглій  виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний  розподіл праці між органами  управління і окремими робітниками,  що забезпечує творчий характер  роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури  управління потрібно зв’язувати  з визначенням повноважень і  відповідальності кожного робітника  і органу управління, зі встановленням  системи вертикальних і горизонтальних  зв’язків між ними.

4. Між функціями і обов’язками,  з одного боку, і повноваженнями  і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до  дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура  управління повинна бути  адекватною  соціально-культурним умовам організації,  що виявляє істотний вплив  на рішення відносно рівня  централізації і деталізації,  розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів  контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби  сліпо копіювати структуру управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату [2, c. 175].

Реалізація цих принципів  означає необхідність врахування при  формуванні (або перебудові) структури  управління безлічі різноманітних  чинників, які впливають на ОСУ.

Слід звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, нажаль, нерідко забувають  проектанти і фахівці, вирішуючи  задачу вдосконалення управлінських  структур. На стадії зародження організації  управління нерідко здійснюється самим  підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму  приєднує до собе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться) [18, c. 211].

На формування структури  управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в  склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природньо, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Але, навіть, якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об’єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов’язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це зв’язане з необхідністю підсиленням функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

В цьому контексті слід відзначити, що сучасний розвиток інформаційних  систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву «віртуальних» компаній (організацій). Під ними розуміють  сукупності незалежних (найчастіше невеликих  за розмірами) підприємств, що є немов  би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність  і ціленаправленість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв’язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями стають «прозорими», і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

 

2.  Типи структур управління організаціями

 

В сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані на принципово різноманітних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку [20, c. 63].

Першим, історично, сформувався  бюрократичний тип. Відповідну концепцію  підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, що  кардинальним способом  міняла комунікаційні системи, які діяли раніше, звітності, оплати праці, структури роботи, відношень на виробництві. В основі цієї моделі – подання про підприємства як про організації, що організувалися, що подають жорсткі вимоги як до людей, так і до структур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1) чіткий розподіл праці,  використання на кожній посаді  кваліфікованих фахівців;

2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється  і контролюється вищестоячим;

3) наявність формальних  правил і норм, що забезпечують  однорідність виконання менеджерами  своїх завдань і обов’язків;

4) дух формальної безособності, характерної для виконання офіційними особами своїх обов’язків;

5) здійснення найму на  роботу в відповідності з кваліфікаційними  вимогами до даної посади, а  не з суб’єктивними оцінками [12, c. 71].

Головні поняття бюрократичного типу структури управління – раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним  пунктом концепції виняток зміщення «людини» і «посади», бо склад і  зміст управлінських робіт повинні  визначатися виходячи з потреб організації, а не людей в ній працюючих. Чіткі приписи, що сформулювалися по кожній роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає  місця для прояву суб’єктивізму  і індивідуального підходу. В  цьому полягає принципова відмінність  бюрократичної структури від  історичної що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству  і майстерності.