Вплив організаційної структури на загальну діяльність «Приватного акціонерного товариства «Київстар»

Ще один витяг із структури  бюрократичного типу – неможливість з їхньою допомогою управляти  процесом змін, направлених на вдосконалення  роботи. Функціональна спеціалізація  елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різноманітною  швидкістю. В результаті виникають  протиріччя між окремими частинами  структури, неузгодженістю в їхніх  діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації [14, c. 321]

Другий згаданий – органічний – тип структур управління має  порівняно недовгу історію і  виник як антипод бюрократичній  організації, модель якої перестала  задовольняти більшість підприємств. Новий підхід відвертає подання  про ефективність організації як «що організувалася» і працюючої  з чіткістю годинного механізму; навпроти, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, що забезпечують приспособленість організації до об’єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; що керується можливостями значно більше, ніж обмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; що більше цінує дискусії, ніж заспокійливість і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру [22, c. 162].

У вхідному визначенні органічного  типу структури підкреслювалися  такі її принципові відмінності від  традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша  зв’язок з правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Йдеться про наступні риси.

 По-перше, рішення приймаються  на основі обговорення, а не  базуються на авторитеті, правилах  або традиціях.

 По-друге, обставинами,  на які зважають  при обговоренні  проблем, є довіра, а не влада,  переконання, а не команда,  робота на єдину мету, а не  заради виконання посадової інструкції.

 По-третє, головні чинники,  що інтегрують – місія і  стратегія розвитку організації.

 По-четверте, творчий  підхід до роботи і кооперації  базуються на зв’язку між діяльністю  кожного індивіда і місією.

 По-п’яте, правила  роботи формулюються у вигляді  принципів, а не настанов.

По-шосте, розподіл роботи між  співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером проблем, що вирішуються.

 По-сьоме, має місце  постійна готовність до проведення  в організації прогресивних змін [23, c. 301].

Розглянутий тип структури  припускає істотні зміни відношень  всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі  праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.

Реальний перехід до органічного  типу структури управління вимагає  серйозної підготовчої роботи. Передусім  компанії приймають міри до розширенню участі працюючих в рішенні проблем  організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну  відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або  утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відношення) [26, c. 65].

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться  лише в початковій фазі свого розвитку, і в «чистому» вигляді його використовують деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, що прагнуть пристосуватися до динамічної середи, що змінюється.

3.  Суть організаційної структури управління

Організаційна структура  являє собою внутрішньосистемний порядок, форму організаційних відносин і елементів. Вона створюється суб’єктом управління для оптимізації зв’язків і відносин.

Організаційна структура  завжди формальна і закріплена правовими  нормами. В них відображаються всі  її основні характеристики й елементи, а саме:

• поділ (спеціалізація) праці за посадами (директор, начальник цеху, майстер);
• групування посад за підрозділами (відділ, бюро); склад посад і підрозділів (інженер-конструктор, економіст);
• компетенція та ієрархія посад (директор, головний інженер, головний конструктор, конструктор та ін.);
• порядок зв’язків між посадами, підрозділами [ 21, c. 245].

Створюється організаційна  структура завжди свідомо (людиною), виходячи з цілей і функцій  системи, умов діяльності виробництва. Вона використовується як засіб приведення системи у відповідність з  цілями й умовами діяльності. Організаційна  структура управління залежить найперше від виробничої структури, котра, в  свою чергу, зумовлена спеціалізацією і масштабами виробництва, рівнем використовуваної техніки і технології, формами  організації праці й ступенем розвитку комерційних відносин. Вона визначається також цілями розвитку підприємства, зовнішніми умовами його існування.

Організаційна структура  управління по суті є одним з елементів  механізму господарювання; вона відображає насамперед процеси виробничо-економічного характеру і повинна відповідати  інтересам розвитку виробництва. Загальна структура управління підприємством (об’єднанням) має декілька рівнів управління, які відображають ієрархію суб’єкта управління.

Раніше вважалося, що структура  буде ідеальною, якщо чітко розподілити права й обов’язки на всіх рівнях управління, детально регламентувати завдання структурних підрозділів і завдання конкретних працівників, якщо реалізація управлінської діяльності здійснюється згідно з формальними правилами й інструкціями, а працівники організації - висококваліфіковані спеціалісти, що керуються у своїй роботі інтересами справи [28, c. 135].

Життя свідчить про недостатність  цих умов, бо не можна нехтувати  впливом на підприємство зовнішнього  середовища. На практиці виникають  різноманітні виробничо-господарські ситуації, які неможливо передбачити, а отже, регламентувати й формалізувати. В умовах формування розвинутих ринкових відносин організаційна структура  управління має бути спрямована на стимулювання робітників, трудового  колективу, створення сприятливих  умов для досягнення кінцевих цілей  підприємства.

Вона повинна також  враховувати можливі зміни виробничо-господарської  ситуації. До числа ситуаційних факторів належать: зміна технології та обсягу виробництва, орієнтація на нововведення, характер і важливість завдань, які розв’язуються, система організації виробництва і її забезпечення тощо [24, c. 24].

Між існуючим типом технології виробництва і типом організаційної структури управління існує стійка залежність. При переході від одиничного до масового типу технології виробництва  істотно змінюються роль і місце  окремих функцій управління, статус структурних підрозділів, діапазон управління керівників, його стиль  і методи.

Важливим ситуаційним  фактором є нововведення. Чим стабільніші  умови господарювання і менша  потреба в новаторстві, тим більше переваг мають лінійно-функціональні  структури. І навпаки, чим частіше  здійснюється оновлення продукції, чим різноманітніші й мінливіші  умови виробництва, тим глибшими й оперативнішими повинні бути організаційні  структури управління та менш регламентованими і формалізованими взаємовідносини  між елементами структури управління.

До ситуаційних факторів належать також зовнішні умови господарювання (попит, обслуговування, забезпеченість ресурсами тощо). Світова практика підтверджує прогресивність та ефективність індивідуального підходу до побудови і вдосконалення організаційних структур управління. Найпоширенішим є системний підхід до формування організаційних структур, який розглядає  підприємство як цілісний організм у  взаємодії з навколишнім середовищем [28, c. 201].

Відмітною особливістю системного підходу є орієнтація на вивчення зв’язків і взаємовідносин між елементами організаційних структур і функціонування системи в цілому. Системний підхід заперечує чітко формалізовані структури управління і потребує врахування конкретних особливостей господарських ситуацій та реальних можливостей керівників і спеціалістів приймати управлінські, рішення. Застосування того чи іншого варіанта структури управління в кожному окремому випадку визначається конкретними умовами діяльності керованого об’єкта. Найефективніше виконання поставлених завдань забезпечують ті структури, які, не руйнуючи взаємозв’язків, що склалися в організації, дають змогу забезпечити досягнення заданих цілей шляхом налагодження прямої взаємодії підрозділів на будь-якому рівні управління за умови. доцільного перерозподілу прав та обов’язків.

Перерозподіл обов’язків між органами лінійно-функціональної структури спрямований на виконання конкретної програми, впорядковує і різко скорочує довжину горизонтальних зв’язків у процесі управління, зводить до мінімуму негативні наслідки багаторівневої лінійної підпорядкованості, прискорює прийняття рішень і сприяє підвищенню відповідальності за їх зміст та результати реалізації [24, c. 195].

Оскільки найчастіше формування програмно-цільових структур управління не потребує створення нових управлінських  підрозділів, ці структури динамічніші, легко перебудовуються, полегшують роботу з кадрами. Але для того, щоб повністю виявилися позитивні  якості програмно-цільової структури, необхідно ретельно відпрацювати весь механізм функціонування структури  управління. Це стосується передусім  взаємодії органів управління відповідно до завдань, які вони виконують, наданих  їм прав і покладених на них обов’язків. Крім того, загальні властивості спроектованої організаційної структури управління повинні забезпечувати і регламентувати:

1. повну відповідальність кожного управлінського органу за виконання поставленого перед ним завдання;
2. збалансування завдань усіх ланок відповідного рівня управління щодо цілей вищого рівня;
3. комплексність, взаємозв’язаність усіх функцій управління, які стосуються виконання кожного поставленого завдання як по вертикалі, так і по горизонталі;
4. найефективніший поділ і кооперація праці між ланками і рівнями апарату управління з огляду виконуваних функцій;
5. концентрацію прав і обов’язків при виконанні кожного конкретного управлінського завдання за рахунок раціонального перерозподілу повноважень на кожному рівні управління по горизонталі і делегування повноважень по вертикалі вниз [18, c. 128].

Для. того щоб задовольнити всі перелічені вимоги, необхідно  сформувати комбіновану структуру, виходячи з умов функціонування конкретного об’єкта. З урахуванням цього можна формувати нові. структури управління.

Вимоги до формування організаційної структури управління Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому підсумку виявляється в успішному (рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що при її формуванні дотримуються таких вимог:

1) чітко формулюється  мета підприємства;

2) досягається максимальна  простота структури. Чим простіше  й чіткіше побудована структура,  тим легше персоналу зрозуміти  своє місце в ній, пристосуватися  до даної форми управління: і  брати активну участь у реалізації  цілей підприємства;

3) забезпечується, чітка  передача, інформації і відповідний зворотний зв’язок;

4) встановлюється єдина  підлеглість. Одержання наказу  або розпорядження тільки від одного начальника необхідна умова єдності дій, координації сил, поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;

5) обмежується кількість  підлеглих. Норма управління визначається  діапазоном контролю, який залежить  від; типу виробництва, його  складності;

6) обмежується кількість  ланок управління: чим їх більше, тим довше йде інформація знизу  вверх і розпорядження зверху  вниз, чим більше можливостей  перекручування їх у процесі  передачі;

7) чітко розрізняються  і координуються функції лінійного  керівництва і функціональних  служб;

8) вищим керівництвом  координується відповідальність  служб [28, c. 91].

Для забезпечення координації  відповідальності на підприємстві потрібно регулярно аналізувати такі фактори: 

1. взаємозв’язки основних елементів діючих систем управління, планування, комерційний розрахунок і стимулювання;
2. поділ праці за досягнутого рівня концентрації, спеціалізації і комбінування виробництва в об’єднанні (підприємстві);
3. зміну коопераційних зв’язків, включення і виділення виробничих ланок;
4. умови збуту та ресурсне забезпечення;
5. функції управління об’єднанням (підприємством);
6. структуру виробів і виробництва (наприклад, повне використання сировини і матеріалів, зміна кон’юнктури ринку збуту), враховуючи допоміжне виробництво;
7. технологію виробництва;
8. управління процесом оновлення виробництва;
9. суб’єктивні умови управління (відносини з нижчими керівниками);
10. використання засобів раціоналізації процесу управління (оргтехніка, комп’ютери, засоби зв’язку, телеапаратура тощо) [21, c. 59].

На основі результатів  аналізу цих факторів переглядаються структура, функції управління і  створюються передумови для безпосередньої перебудови організаційної структури  управління.

У процесі вдосконалення  організаційної структури управління важливого значення набуває своєчасне  реагування на якісні зміни процесу  виробництва. Це потребує проведення систематичного аналізу і прийняття на основі його результатів відповідних рішень.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ «КИЇВСТАР»