Анализ затрат на производство и реализацию продукции

Введение

     Понятия «Затраты», «расходы», «себестоимость» всегда находились под пристальным вниманием отечественной теории и практики. С переходом к определению финансового результата деятельности предприятия как разницы между доходами и расходами, а больше с необходимостью гармонизации российских и международных стандартов бухгалтерского учета усиливается необходимостью определения новых подходов к этим понятиям. С принятием новых законодательных актов по ведению бухгалтерского учета существенно меняется содержание этих понятий. Понимание сущности «затрат», «расходов», «себестоимости» становится еще более важным с введением в действие главы 25НК РФ, в которой эти понятия определяются для  целей налогообложения, и с новым подходом к порядку их расчета. Все это вызывает необходимостью осмысления этих понятий и выявления их взаимосвязи.

     Актуальность  проблемы обусловлена тем, что величина основных видов ресурсов, расходуемых  на производство продукции, в значительной степени влияет на эффективность  производства, величину прибыли и уровень рентабельности. Поэтому предприятию, использующему многообразные виды ресурсов: материальные, трудовые, технические и др., необходимо эффективно ими управлять, чтобы знать, как они связаны друг с другом, какие принимать решения для повышения отдачи от применяемых ресурсов, так как уровень их использования непосредственно влияет на величину расхода.

     Объект  рассмотрения – предприятие, предмет управления – затраты предприятия. Логика работы обусловлена задачами, которые стоят перед предприятием и решение которых является основной целью управления затратами. 
 
 
 
 
 
 

         1 Сущность управления затратами предприятия

     1.1 Что понимают под управлением затратами предприятия

     Управление  затратами предприятия является составляющей системы управления предприятием в целом. Поэтому в общих чертах остановимся на некоторых аспектах управления предприятием, чтобы понять сущность управления затратами.

     Управление - деятельность предприятия (организации), направленная на реализацию целей объекта управления, при условии рационального использования имеющихся ресурсов.

     Что касается сути управленческой деятельности, то, придерживаясь широко распространенной точки зрения, управление можно представить как реализацию функции планирования, контроля и регулирования, организационной работы, а также стимулирования. Процесс управления схематично изображен на рисунке 

Рисунок 1 - Процесс управления

     По  существу первые пять этапов представляют собой процесс принятия решения  или планирование, конечный результат которого отражается на 5-м этапе - реализация принятого решения. Два Последних этапа отражают процесс управления принятым решением, который складывается из оценки и корректировки фактических результатов с целью выполнения выбранного альтернативного варианта. Остановимся кратко на каждом этапе процесса принятия решения и управления.

     1.2 Определение целей и задач

       Прежде чем принять правильное решение, необходимо определить цели и задачи, которые помогут принимающим решение оценить предпочтительность какого-либо варианта действий.

     В зависимости от того, на каком товарном рынке функционирует предприятие, какие внешние факторы экономической среды воздействуют на процесс принятия решений, цели, которыми руководствуется предприятие, могут быть различными:

• обеспечение выживаемости на данном товарном рынке;
• максимизация прибыли;
• завоевание лидерства по доле рынка;
• завоевание лидерства по показателям качества выпускаемой продукции.

     В конечном счете, определяющей целью деятельности коммерческой организации, особенно в долгосрочном периоде, является получение максимальной прибыли. В пользу выбора этой цели может служить следующая аргументация:

1. Маловероятно, что выбор какой-либо другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность предприятия функционировать в будущем.
2. Реализация этой цели помогает всем участникам процесса (работодателям, работникам, государству) понять, во что им обойдется выбор других целей, так как в данном случае становится известным распределение денежных средств между всеми заинтересованными лицами.

     Достижение  цели предприятия немыслимо без  преобразования и использования ресурсов, важнейшими из которых являются трудовые, материальные, информационные, финансовые и др., расход которых в денежном выражении и представляет затраты предприятия.

     1.3 Поиск альтернативных вариантов действий

     После выбора цели Функционирования осуществляется второй этап процесса принятия решения, который заключается в поиске альтернативных вариантов реализации цели.

     Если  предприятие работает в производственной сфере, то в силу Динамичности потребности рынка, а также ограниченности ресурсов оно постоянно решает проблему, что выпускать. Только небольшая часть товаров остается неизменной на протяжении длительного периода. Поэтому предприятию можно выбрать одно или несколько следующих направлений действий:

1. выпуск новых товаров для сбыта на уже существующих рынках!!
2. выпуск новых товаров для  быта на новых рынках;
3. создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

           Предпочтение должно отдаться такому составу товарных групп, который обеспечивает в течение продолжительного времени на постоянное превышение прибыли над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия. Это самый трудный и важный этап процессе принятия решений, так как поиск альтернативных вариантов действий вызывает необходимость получения информации об изменении экономической ситуации, о потенциальных конкурентах, питающихся производить и выводить на рынок новые товары, которые лучше удовлетворяют потребности потребителей.

     Сбор  данных для выбора альтернативных курсов действий. После определения вероятных сфер деятельности на следующем этапе процесса управления предприятие оценивает возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность удержать соответствующую долю рынка, движение денежной наличности, в том числе и выплат, по каждому альтернативному варианту. Так как! анализируемые варианты существуют в изменчивой, объективно! существующей внешней экономической среде, то возникает необ-1 ходимость учета факторов, которые вне зависимости от предприятия могут оказывать влияние на каждый альтернативный вариант, экономическое положение, инфляция, уровень безработицы, спад или бум производства, уровень конкуренции и др.

     Выбор направления действий на основе перечисленной информации вызовет вовлечение ресурсов предприятия в производство на! длительный период, что определит долгосрочную перспективу, а| следовательно, и решения, которые предприятие может принять в будущем.

     Кроме долгосрочных решений руководители предприятия должны также принимать решения, которые не требуют долгосрочного! привлечения ресурсов, т.е. краткосрочные или операционные. Принятие краткосрочных решений основывается на оценке экономической обстановки сегодняшнего дня, а также материальных, трудовых, финансовых ресурсов, которыми располагает предприятие. Чтобы принять то или иное краткосрочное решение, нужно, например, ответить на такие вопросы:

1. Какие цены установить на продукцию предприятия;
2. Какой ассортимент товаров выпускать, и в каком объеме;
3. Какие использовать каналы товародвижения;

     4. Какие виды рекламы использовать;

     5. Какой уровень послепродажного обслуживания будет предложен покупателю и др.

     Для выработки краткосрочных решений  также необходимы соответствующие данные. Например, данные о продажных ценах на товары конкурирующих предприятий, о спросе на товары по альтернативным продажным ценам и прогнозируемым при различных вариантах производства затратам. После того как необходимая информация будет собрана и проанализирована, руководители предприятия должны принять решение о выборе варианта.

     Выбор оптимального варианта из альтернативных. Принятие решения основано на осуществлении сравнительной оценки альтернативных вариантов действий, в результате которой выбирается вариант, в наибольшей степени отвечающий целям предприятия. Если таковой является максимизация прибыли, то оптимальный вариант должен выбираться на основе сравнений прогнозов прибыли по каждому альтернативному варианту краткосрочных и долгосрочных решений.

     Реализация  принятых решений. Выбранный альтернативный вариант служит основой для разработки плана реализации решений, которые могут быть краткосрочными и долгосрочными. Долгосрочный план суммирует все действия, которые должны быть выполнены в будущем. Краткосрочные планы обращают долгосрочный план предприятия лицом к нуждам ближайшего будущего и представляют собой годовые бюджеты. В данном случае термин «бюджет» используется в понимании, близком к термину «смета» (смета доходов и расходов). Бюджет может иметь различное количество видов и форм. Его состав и структура определяются спецификой предприятия, его размерами, квалификацией и опытом разработчиков. Некоторые предприятия в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли. Но во всех случаях процесс разработки бюджета по существу является уточнением долгосрочных планов (программ) для достижения целей предприятия. Бюджеты разрабатываются как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

     Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для предприятия в целом. На рисунке представлена одна из схем общего бюджета предприятия.

     Как видно из приведенной схемы, общий  бюджет состоит из двух частей основных бюджетов: оперативного и финансового бюджета.

     Оперативный бюджет, или текущий бюджет, определяет планируемые операции на предстоящий год по сегментам или отдельным функциям предприятия. Коль скоро современное предприятие - сложная система, то управление им для достижения поставленной цели требует разделения труда на составляющие части, что обычно называют горизонтальным разделением труда. Если на малых предприятиях горизонтальное разделение труда проявляется недостаточно четко, то на крупных предприятиях выделяются функциональные сферы (виды) деятельности. Так, на производственном предприятии типичными являются следующие виды деятельности, которые требуют управления ими:

• управление маркетингом;
• управление производством;
• управление персоналом;
• управление инвестициями;
• управление финансами.

     Управление  маркетингом обеспечивает на основе изучения рынка правильность определения, какую продукцию необходимо производить, в каких количествах, по каким ценам. На основе исследований отдела маркетинга определяется бюджет продаж, который является отправной точкой для разработки большей части других бюджетов. Бюджет продаж и его товарная структура предопределяют общий характер деятельности всего предприятия.

     Маркетинговая деятельность предполагает необходимость  осуществления соответствующих затрат, которые находят выражение

     в бюджете коммерческих расходов. В нем аккумулируются все расходы, связанные со сбытом продукции. Состав и структура этих расходов, формирующих себестоимость реализации, а также методы их распределения рассмотрены в последующих разделах. Здесь же отметим, что оптимизация величины этих расходов является важнейшей составляющей управления маркетингом.

     Управление  производством  предполагает, что соответствующие службы осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов, полуфабрикатов в продукт, который реализуется покупателям.