Банковские риски и методы их оценки, на примере АО «Банк Центр Кредит»

3.2                Корпоративное управление как элемент снижения банковских рисков

Управление системой банковских рисков является актуальной, так как в условиях рыночной экономики различные виды рисков будут постоянно проявляться. Какими точными не были бы прогнозы, вероятность влияния непредсказуемых факторов возникает именно тогда, когда их меньше всего ждут. Но есть такой значительный фактор как человеческий и о нем сегодня пойдет речь.  А именно о корпоративном управлении в казахстанских  банках.

Одним из стандартов которыми должны руководствоваться наши банки это стандарты, установленные Базельским  комитетом по банковскому надзору. Так например в сентябре 1999 г. Был опубликован специальный документ «Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях», конкретизировавший применительно к банкам принципы корпоративного управления, которые были разработаны Организацией экономического сотрудничества и развития. Согласно данному документу, корпоративное управление в банковских организациях — это руководство их деятельностью, осуществляемое советами директоров и менеджерами высшего звена и определяющее методы, с помощью которых банки: устанавливают цели своего бизнеса, к которым относится, в числе прочего, и создание стоимости для владельцев банков; совершают каждодневные финансовые операции; учитывают в своей работе позиции заинтересованных сторон (акционеров, сотрудников, клиентов, общественности, регулирующих органов и государства); осуществляют корпоративные действия в соответствии с правилами обеспечения надежности банковского бизнеса и требованиями нормативно-правовых актов; защищают интересы вкладчиков.

Чтобы создать эффективную систему корпоративного управления банками решается множество специфических вопросов. Таких как отношения между собственниками и менеджерами, склонность банковского бизнеса к риску. Таким образом, на первый план в банковском бизнесе должно выходить управление рисками, которое становится важнейшим элементом системы внутреннего контроля в банках. Как известно, Базельский комитет по банковскому надзору выделяет 12 категорий банковского риска: системный, стратегический, кредитный, страновой, рыночный, процентный, риск ликвидности, валютный, операционный, правовой, репутационный, риск соблюдения. Неэффективное управление рисками находит отражение в их повышенной концентрации в расчете на одного заемщика, чрезмерном кредитовании аффилированных и связанных лиц, недальновидной ссудной политике, недостаточном контроле над деятельностью ключевых сотрудников и т. п. Указанные явления встречаются не только в Казахстане, но и в других странах, в том числе и в высокоразвитых, к примеру банковские кризисы в США (середина 1980-х гг.) и в Японии (1990-е гг.), произошедшие в результате неудовлетворительной политики выдачи кредитов, а также крах британского банка Barings (1995г.) из-за действий трейдера по ценным бумагам Ника Лисона, Франция (2007г.). Весьма характерны они и для стран с развивающейся и переходной экономикой. Например, во второй половине 1990-х гг. в Мексике 20% банковских ссуд предоставлялись аффилированным и связанным лицам по ставкам более чем на четыре процентных пункта ниже рыночных, при этом вероятность их невозврата была на треть выше, чем соответствующий показатель по остальным ссудам. В тот же период индонезийские банки выделяли для «внутреннего кредитования» (ссуд, предоставляемых сотрудникам, менеджерам и директорам) средства, превышавшие их акционерный капитал более чем в два раза. К началу 2002 г. объем недействующих («плохих») кредитов в Китае составил по официальной оценке 343 млрд долл., а по неофициальным оценкам — от 480 до 604 млрд долл. Доля таких ссуд в валовом внутреннем продукте страны достигла 44—55%, очень велика она и в других азиатских странах, например в Малайзии (36— 48%) и Таиланде (36—41%). Среди развитых стран наиболее высок данный показатель в Японии (25—26%).

Сложность ситуации с управлением рисками в банках Казахстана объясняется прежде всего низким уровнем корпоративного управления: неадекватным отношением советов директоров к проблеме управления рисками в рамках системы внутреннего контроля (поверхностным пониманием сути вопроса и слабым надзором за работой менеджеров, обеспечивающих функционирование соответствующих служб), недостатками в раскрытии информации, малочисленностью национальных фирм, способных провести квалифицированный и независимый внешний аудит. То есть, эффективное управление банковскими рисками и надлежащее корпоративное управление в банках – две стороны одной медали. Очевидная взаимосвязь этих сторон проявляется и во влиянии качества корпоративного управления в банке на оценку риска, присваиваемую банку потенциальными инвесторами. По мнению инвесторов, неэффективное корпоративное управление в банке означает усиление свойственных ему кредитного, операционного и репутационного рисков и потому приводит к снижению стоимости его ценных бумаг. Хорошо известно, что репутация финансового учреждения сильно зависит от репутации тех лиц, которые пользуются его услугами. Чтобы не иметь дела с компаниями, получившими или способными получить скандальную известность, банк должен уделять значительное внимание состоянию корпоративного управления у своих контрагентов. Конечно, нельзя ожидать подобного отношения от банка, который не считает необходимым улучшать собственную систему корпоративного управления, поэтому инвестор повышает оценку репутационного риска.

Предстоящее вступление Казахстана во Всемирную торговую организацию, подразумевающее постепенную либерализацию доступа иностранных банков к казахстанскому рынку финансовых услуг, неизбежно приведет к обострению конкуренции отечественных кредитных организаций с мощными международными банками. Поэтому казахстанским банкам необходимо кардинально улучшить такой элемент своей деятельности как «управление рисками -  корпоративное управление». Добившись этого, часть из них сможет выстоять в конкурентной борьбе и остаться самостоятельными организациями, а другие получат максимальную цену за свои акции при продаже бизнеса зарубежным покупателям.

Повышение качества корпоративного управления позволит банкам снизить количество просроченных кредитов и укрепить доверие потенциальных контрагентов (вкладчиков, заемщиков, клиентов по валютным и фондовым операциям).

Для банков очень важно, чтобы структуры корпоративного управления функционировали на основе принципа «сдержек и противовесов». Система взаимоограничений включает в себя контроль на четырех уровнях: а) совет директоров; б) специально уполномоченные лица, не имеющие отношения к руководству каждодневными операциями; в) подразделения, несущие прямую ответственность за различные сферы деятельности банка; г) службы управления рисками и внутреннего аудита, функционирующие независимо от бизнес-направлений и бизнес-единиц банка.

Как указывает Базельский комитет по банковскому надзору, в рамках совета директоров следует организовать как минимум четыре комитета: по аудиту, вознаграждениям, назначениям, управлению рисками. Согласно казахстанскому законодательству об акционерных обществах:

1) Членом совета директоров может быть только физическое лицо.

2) Члены совета директоров избираются из числа:

а) акционеров - физических лиц;

б) лиц, предложенных (рекомендованных) к избранию в совет директоров в качестве представителей интересов акционеров;

в) других лиц.

Выборы членов совета директоров осуществляются кумулятивным голосованием. Акционер вправе отдать голоса по принадлежащим ему акциям полностью за одного кандидата или распределить их между несколькими кандидатами в члены совета директоров. Избранными в совет директоров считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов. Если два и более кандидата в члены совета директоров набрали равное число голосов, в отношении этих кандидатов проводится дополнительное голосование.

3) Членом совета директоров может быть избрано физическое лицо, не являющееся акционером общества и не предложенное (не рекомендованное) к избранию в совет директоров в качестве представителя интересов акционера. Количество таких лиц не может превышать пятьдесят процентов состава совета директоров.

4) Члены исполнительного органа, кроме его руководителя, не могут быть избраны в совет директоров. Руководитель исполнительного органа не может быть избран председателем совета директоров.

5) Число членов совета директоров должно составлять не менее трех человек. Не менее одной трети числа членов совета директоров общества должны быть независимыми директорами.

Комитеты совета директоров:  

1) Для рассмотрения наиболее важных вопросов и подготовки рекомендаций совету директоров в публичных компаниях создаются, а в иных обществах могут создаваться комитеты совета директоров по вопросам:

а) стратегического планирования;

б) кадров и вознаграждений;

в) внутреннего аудита;

г) социальным вопросам;

д) иным вопросам, предусмотренным внутренним документом общества.

2) Комитеты совета директоров состоят из членов совета директоров и экспертов, обладающих необходимыми профессиональными знаниями для работы в конкретном комитете.

Руководитель исполнительного органа не может быть председателем комитета совета директоров.

3) Порядок формирования и работы комитетов совета директоров, а также их количественный состав устанавливаются внутренним документом общества, утверждаемым советом директоров.

В международной практике в соответствии с правилами включения акций в котировальные списки Нью-Йоркской фондовой биржи, большинство членов совета директоров должны быть независимыми директорами, а комитеты совета директоров по аудиту, назначениям и вознаграждениям должны состоять исключительно из независимых директоров. Британский Объединенный кодекс корпоративного управления, являющийся приложением к правилам листинга Лондонской фондовой биржи, требует наличия в составе совета директоров как минимум половины независимых директоров, не считая председателя совета директоров, и формирования комитетов по аудиту и вознаграждениям только из независимых директоров, тогда как для комитета по назначениям действует смягченное правило, согласно которому большинство членов этого комитета должны быть независимыми директорами. Все ведущие американские и европейские банки и нефинансовые компании уже выполняют указанные предписания, поскольку их акции котируются на этих биржах.

Иными словами, несмотря на то что в настоящее время внедрение института независимых директоров является одним из важнейших современных стандартов корпоративного управления, отношение к нему отечественного банковского бизнеса остается весьма сдержанным. 

По положениям Базельского комитета и рекомендациям Глобального форума по корпоративному управлению банки должны придавать особое значение процессу взаимодействия совета директоров с внутренними и внешними аудиторами. Отношения между ними необходимо строить на основе признания всеми директорами крайне важной роли аудита в системе корпоративного управления. Совет директоров обязан использовать данные, предоставленные внутренними и внешними аудиторами, для проверки информации, полученной от топ-менеджеров. Сотрудничество совета директоров с аудиторами осуществляется прежде всего через комитет совета директоров по аудиту. В целях обеспечения независимости структур, действующих в сфере аудита, нужно придерживаться следующих правил:

- председателем комитета совета директоров по аудиту не следует назначать председателя совета директоров;

- глава службы внутреннего аудита должен отчитываться перед комитетом совета директоров по аудиту;

- назначения/смещения сотрудников службы внутреннего аудита должны утверждаться в комитете совета директоров по аудиту;

- комитет совета директоров по аудиту должен иметь прямой доступ к руководителю группы сотрудников фирмы, осуществляющей внешний аудит (старшему партнеру);

- в договоре с фирмой, осуществляющей внешний аудит, необходимо предусмотреть процедуру смены указанного старшего партнера каждые пять-семь лет;

- если банк пользуется не только аудиторскими, но и консультационными услугами фирмы, осуществляющей внешний аудит, то консультации должны быть дополнительным, а не основным направлением деловых взаимоотношений.

Схема описанная в специальном исследовании Всемирного банка, документе Глобального форума по корпоративному управлению и документах Базельского комитета, посвященных организации систем внутреннего контроля в банках и соблюдения нормативно-правовых актов, правил и стандартов несет в себе рекомендации как должны быть распределены обязанности по управлению банковскими рисками в рамках эффективной системы корпоративного управления.

Главными участниками этого процесса являются акционеры, совет директоров и комитет совета директоров по управлению рисками, группа менеджеров высшего звена, комитет совета директоров по аудиту и подотчетная ему служба внутреннего аудита, внешний аудитор.

Акционеры банка играют ключевую роль в создании условий для надлежащего управления рисками. Они избирают совет директоров (а также исполнительный орган, если это отнесено к компетенции общего собрания) и утверждают внешнего аудитора. Именно от них в итоге зависит, будут ли у компании достаточно компетентные и опытные руководители, способные проводить дальновидную политику управления рисками, и аудиторы, которые смогут дать квалифицированную оценку эффективности этой политики.

СД — главное действующее лицо в области управления рисками. Этот орган утверждает и периодически пересматривает политику управления рисками, формирует команду топ-менеджеров, разрабатывающих данную политику и воплощающих ее в жизнь,  а также осуществляет надзор за функционированием системы внутреннего контроля, уделяя особое внимание надзору за соблюдением нормативно-правовых актов, правил и стандартов. Очень важную роль в надлежащем исполнении функций совета директоров играют неисполнительные и независимые директора. СД занимается анализом стратегического риска (определяются сильные и слабые стороны банка, имеющиеся у него возможности и угрозы, с которыми он сталкивается), причем эту обязанность совет директоров не должен делегировать комитетам.

Комитет совета директоров по управлению рисками или иной комитет, на которого возложена данная обязанность, отслеживает сдвиги в профиле банковского риска (в первую очередь осуществляется наблюдение за рыночным, кредитным и операционным рисками). В случае,  если банк вводит новые финансовые услуги и инструменты, перестраивает технологические процессы, выходит на новые рынки, передает выполнение каких-либо функций сторонним организациям, сталкивается с необходимостью соблюдения новых актов, правил и стандартов, увеличивает масштабы бизнеса путем слияний и поглощений и т. д., этот комитет должен четко определять влияние происходящих изменений на общий профиль банковского риска. К примеру, электронное банковское обслуживание связано с увеличением системного, стратегического, операционного, правового и репутационного рисков, поэтому указанный комитет совета директоров должен обратить особое внимание на эти категории риска в период внедрения инноваций. Данный комитет работает на основе данных, подготавливаемых менеджерами высшего звена, и осуществляет надзор за их деятельностью по управлению рисками. То есть проверяется соблюдение менеджерами установленных лимитов, при этом объемы всех операций со всеми аффилированными и заинтересованными лицами суммируются и соотносятся с единым лимитом на такие операции. Считается, что нарушение лимитов следует пресекать всегда, даже в случае получения прибыли. Необходимо ввести практику мониторинга, согласно которой ключевые дилеры и трейдеры банка обязаны незамедлительно сообщать о возникновении убытков по проведенным ими операциям (эти сотрудники должны опасаться наказания не за разовые убытки, а за утаивание информации с целью отыграть потерянное, что приводит, как правило, к увеличению убытков.