Основные направления совершенствования бизнес – планирования «Строительного треста № 20»

В настоящее время коммерческие организации Республики Беларусь могут  разрабатывать бизнес-планы и  прогнозы развития двумя способами:

1) самостоятельно;

2) с привлечением услуг  сторонних организаций или специалистов.

В бизнес-планах развития на год в обязательном порядке указываются  руководители и структурные подразделения  организаций, ответственные за достижение доведенных показателей. Разработанные бизнес-планы развития на год утверждаются руководителями коммерческих организаций.

Если реализация бизнес-планов осуществляется с привлечением кредита, они вносятся коммерческими организациями  в орган государственного управления для проведения экспертизы только после  рассмотрения банками.

Другие негосударственные  организации, в т.ч. с иностранными инвестициями, при разработке бизнес-планов и прогнозов развития могут применить  вышеприведенную организационную схему в случае производственной необходимости. [2, с.18]

Изучение литературы по проблемам  внутрифирменного планирования показало, что в ряде индустриально развитых стран созданы эффективные системы планирования. Особого внимания заслуживает опыт США. Следует отметить, что некоторые компании стараются избегать самого слова "планирование", ссылаясь на то, что этот термин является слишком широким и может иметь разный смысл. Он заменяется другими выражениями: "определение будущих возможностей", "оценка возможностей в будущем" и т.д. Основой работы по тактическому планированию в США – является составление финансовых программ (бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства в соответствии с прогнозами сбыта. Наиболее широко распространена пятилетняя финансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы. Годовой план — скользящий. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три месяца и вся работа предприятия снова планируется на год вперед. Перспективные и текущие тактические планы тесно увязываются. Текущие планы представляют собой детализацию перспективных планов. Стратегический план при этом охватывает период времени в 10 лет.

Работа по тактическому планированию, как правило, состоит из четырех  звеньев: прогнозирования сбыта; планирования производства; планирования будущих потребностей в сырье, материалах, оборудовании и рабочей силе; планирования инвестиций и прибыли.

Текущие планы предусматривают  наиболее полное и рациональное использование финансовых, производственных и людских ресурсов компании на ближайший период. Перспективным же тактическим планом предусматриваются будущие изменения производства, увязанные с будущим спросом на продукцию фирмы и материально-техническим обеспечением. Перспективные планы компании строятся на основе всестороннего учета прогнозов сбыта.

Наиболее важным элементом  работы по тактическому планированию является оптимизация планов, которая ведется в основном по трем направлениям: выявление наилучшего варианта капиталовложений и капитального строительства; определение наилучшей структуры станочного парка, при которой достигается наибольшая эффективность производства; нахождение оптимального варианта ассортимента и объема каждого вида закупаемого сырья и материалов. Как видим, оптимизация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции не производится.

Структура тактического плана  зарубежных компаний может быть самой  разнообразной. Но при этом в плане, как правило, присутствует шесть обязательных разделов: введение, рынок сбыта; производство продукции; исследовательские работы и развитие компании; система управления и финансовое состояние компании. Во введении кратко характеризуется существующее положение компании, ее стратегия и цели, которых она стремится достигнуть в будущем, определяются перспективы реализации продукции, производственные возможности компании, перспективы в области НИОКР, указываются пути повышения эффективности управления.

В разделе о рынке сбыта оценивается емкость рынка, ожидаемый в будущем сбыт продукции, показывается перспектива борьбы с конкурентами. Специальная часть раздела посвящена эффективности рекламы и анализу связанных с этим затрат. Таким образом, данный раздел формулирует настоящие и будущие возможности реализации выпускаемой продукции.

Второй раздел о производстве продукции содержит подробную характеристику производственной мощности предприятия и планируемый объем производства. Сюда же включаются программы модернизации и расширения производственных мощностей. В данном разделе рассчитываются издержки производства и прибыль. В разделе плана «исследовательские работы и развитие компании» содержится анализ возможностей персонала, занятого исследовательскими работами. Подробно раскрываются разрабатываемые и планируемые к разработке проекты инноваций, затраты на НИОКР и ожидаемый экономический эффект от реализации результатов исследований. Инновации данного раздела охватывают продукцию и технологию производства, включая качество и конкурентоспособность продукции.

В разделе об управлении подробно указываются планируемые мероприятия по изменению организационной структуры управления, состава работников аппарата управления. Раздел включает программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров компании.

Последний раздел посвящается  планированию финансового положения компании. Здесь обосновываются следующие показатели:

•   общий объем инвестиций на весь планируемый период и по каждому этапу плана;

•   ожидаемый объем прибыли от дополнительных инвестиций;

•  изменение суммы амортизационных отчислений в результате новых капиталовложений;

•   уровень производственных запасов сырья, материалов, незавершенного производства.

В разделе дается детальный  прогноз доходов и расходов, приводится схема осуществления капиталовложений и график поступления прибыли на вложенный капитал (денежные потоки).

Приведенный пример показывает, что в тактическом плане промышленной компании США предусматриваются  все важнейшие аспекты хозяйственной деятельности, формулируется производственная и сбытовая политика, определяются объем и ассортимент продукции, размер прибыли, основные направления развития производства с учетом изменения спроса на выпускаемую продукцию.

Определенный интерес  представляет опыт планирования итальянского концерна "Фиат", который с начала 70-х годов начал работать по 3-летним планам, а в настоящее время  перешел на 5-летнее планирование. При  этом менеджеры концерна "Фиат" добиваются непрерывного сквозного планирования работы всех подразделений, в том числе сторонних поставщиков материалов и комплектующих частей.

Пятилетние планы концерна "Фиат" непосредственно увязываются с текущим и оперативно-производственным планированием. По завершении каждого года 5-летнего долгосрочного плана он корректируется на следующие 5 лет с учетом фактических результатов работы концерна в прошедшем году. Непрерывно корректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет перспективу на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную корректировку нормативов.

Стратегический план на основании  оценок менеджеров концерна устанавливает направление его деятельности и конечные результаты, которые надлежит получить в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна являются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения целей на перспективу. С учетом долгосрочного плана руководители нижнего звена снабжают каждое рабочее место детальным планом деятельности концерна на каждый отрезок времени, начиная с первого часа действия плана.

Пролонгация и корректировка 5-летнего плана ежегодно начинается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год текущей пятилетки становится первым, а пятый — четвертым. К ним прибавляется следующий год — пятый. Так, на исходе 1988 г. концерн имел план до 1993 г.

В тактический план концерна "Фиат" и его структурных  подразделений включаются следующие показатели:

  •   себестоимость продукции;

•   продажная цена;

•   расходы на гарантийное  обслуживание продукции;

•  общие административные расходы, включая торговые расходы и рекламу;

•   запасы материалов и незавершенного производства; 

•   доход;

•   запасы готовой  продукции, включая запасные части;

•   финансовые выплаты  и долги;

•   остатки дохода;

•   доля на рынках в  сопоставлении с конкурентами;

•   относительные темпы  изменения объемов продажи продукции.

Огромный опыт внутрифирменного планирования накоплен в Японии. Распространенный в Японии метод "точно в срок" заключается в планировании и реализации различных услуг, поставок потребителю сырья, материалов, комплектующих изделий по точно установленному графику, прямо на линии обработки, минуя складские запасы.

Многие российские предприятия  разрабатывают текущие планы с использованием следующих показателей:

• номенклатура и количество выпускаемой продукции в натуральном выражении;

•   объем реализации (продаж) продукции (услуг) (руб.);

•   себестоимость единицы  продукции;

•   прибыль;

•   численность персонала  по категориям;

•   фонд оплаты труда  и средний уровень заработной платы;

•   запасы материалов, незавершенного производства и готовой  продукции на складе;

•   размер оборотных  средств по группам;

•   объем капитальных  вложений по направлениям;

•   отдельные мероприятия  по новой технике и технологии;

•   прочие ( по мере выявления).

Часть мероприятий, связанных  с проектами освоения новой продукции  и новых технологий, а также  с инвестициями и строительством объектов, включается в отдельные планы, которые составляются на весь период осуществления мероприятий — до 2—5 лет и более. [4, с.39]

 

Таким образом, планирование охватывает все стороны жизни, все этапы деятельности организации, позволяет определить все необходимые параметры достижения целей, делает ее более подготовленной и устойчивой к изменениям внутренней среды. Оно побуждает руководителей организации мыслить перспективно, способствует развитию их творческой инициативы, обеспечивает четкую взаимосвязь специалистов всех уровней и повышает их ответственность за достижение намеченных показателей.

Бизнес-план – это качественно новый уровень хозяйственной деятельности организации, мощный инструмент, с помощью которого можно контролировать производство и управлять им. Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функции, среди которых наибольшее значение имеют следующие: инициирование, прогнозирование, оптимизация, координация и интеграция, безопасность управления, упорядочение, контроль, воспитание и обучение, документирование.

В практике планирования в  зависимости от решаемых организацией задач можно выделить следующие типы бизнес-планов: производственный (внутренний); инвестиционный; финансового оздоровления; для получения кредитов; экономический; антикризисный; освоения технологии в производстве; позиционирования на рынке; ориентированный на сбыт; основанный на вопросах производства; ориентированный на расширение за счет поглощения; посвященный отдельной проблеме  или решению проблем;  по вопросам финансирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ БИНЕС – ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИАЦИИ

 

1.1. Организационно – экономическая характеристика организации

 

 

Строительный трест №20 создан в январе 1962 года. Согласно приказа  Министерства строительства БССР №170 от 24.12.1991 г. преобразован в Арендное предприятие  «Стройтрест №20», а  с августа 1999 года трест преобразован в Открытое акционерное общество «Строительный трест №20 г.Светлогорск. Владельческий надзор Обществом  осуществляет Министерство архитектуры  и строительства Республики Беларусь.

В настоящее время трест  осуществляет строительство объектов в городе Светлогорске, Светлогорском, Октябрьском, Речицком районах Гомельской области, г. Речице и Гомеле.

Основным направлением деятельности треста является:

• строительство и ремонт объектов жилья, соцкультбыта, промышленных объектов, дорог, инженерных сооружений и коммуникаций.
• производство сборных железобетонных и бетонных конструкций и изделий
• производство товарного бетона и строительного раствора
• изготовление изделий из древесины.

Строительный трест № 20 осуществляет следующие виды деятельности:

• лесозаготовки;
• разработка гравийных и песчаных карьеров;
• производство столярных изделий;
• производство  сборных железобитонных и бетонных конструкций и изделий;
• производство строительных металлических изделий;
• разработка и снос зданий;
• земляные работы;
• общее строительство зданий и сооружений;
• строительство дорог, аэродромов и спортивных, водных сооружений;
• электромонтажные, изоляционные, санитарно – технические, штукатурные, плотницкие, малярные, стекольные работы;
• техническое обслуживание и ремонт автомобилей;
• дача в наем собственного недвижимого имущества;
• аренда строительных машин и оборудования;
• предоставление прочих услуг потребителям.