Основные направления совершенствования бизнес – планирования «Строительного треста № 20»

Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными  из них являются следующие:

- обоснование экономической  целесообразности направлений развития  фирмы, целевые рынки, состав  и показатели товаров и услуг,  а также место, которое фирма  может занять на этих рынках;

- разработать взаимоувязанные  производственные, маркетинговые организационные  программы, обеспечивающие достижение  сформулированных целей;

- проанализировать наличие  производственных ресурсов, резервов, которые могут быть задействованы,  определить необходимые объемы  финансирования;

- предусмотреть трудности  и проблемы, с которыми придется  столкнуться руководству и коллективу  фирмы в процессе осуществления  планируемого проекта;

- выявить обеспеченность  фирмы квалифицированными кадрами  и распределять обязанности со  всей полнотой несения ответственности  за исполнение;

- оценить финансовое положение  в соответствии с намеченными  планами, реальность достижения  целей с помощью собственных  средств и возможность получения  кредита со стороны;

- определить состав маркетинговых  исследований по изучению рынка,  разработке каналов сбыта, мероприятий  по рекламе и пр.;

- организовать систему  контроля за ходом реализации  проекта;

- подготовить развернутое  обоснование, необходимое для  привлечения инвесторов к финансированию  проекта.

Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана - концентрирование финансовых ресурсов.

Бизнес-план является не только внутренним документом, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Бизнес-план должен быть хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов.

Бизнес-план должен корректироваться, поскольку условия деятельности строительного треста, реализации конкретного проекта подвергаются постоянным изменениям. Более того, под влиянием внутренних и внешних факторов могут меняться направления деятельности треста. В связи с этим даже самый достоверный и подробно разработанный план может потерять смысл, если он не будет отражать происходящие изменения в экономической жизни страны и на рынке. Поэтому следует познать, оценить и понять происходящие изменения, влияние различных факторов, появление новых условий функционирования строительного треста, последствия возможного риска и отразить в бизнес-плане. Это позволяет организации сохранить высокую степень вероятности успеха ведения строительной деятельности.

Бизнес-планирование позволяет предприятию:

1. Запланировать организационные  изменения

Совершенствование бизнес-процессов  затрагивает предприятие в целом, в том числе его организационную  структуру и культуру взаимоотношений  между сотрудниками. На этом этапе  оценивается способность предприятия  принять предлагаемую концепцию  бизнес-процессов и планируются  необходимые для поддержки новой  структуры бизнес-процессов организационные  изменения.

2. Запланировать технологические  изменения

В условиях третьей промышленной революции радикальное улучшение  производительности возможно только при  активном использовании информационных технологий. Технологии должны содействовать  совершенствованию бизнес-процессов, а значит разработка технологических  изменений должна проводиться совместно  с перепроектированием бизнес-процессов.

С другой стороны, уже существующая технологическая платформа предназначена  для поддержки текущего состояния  процессов и может препятствовать осуществлению проекта совершенствования. Текущие технологические возможности  должны оцениваться исходя из плана  совершенствования процессов, требований, предъявляемых к поддержке процессов, времени и стоимости предполагаемых технологических изменений.

3. Разработать информационные системы.

Если проект новой организации  процессов затрагивает поддерживающие процессы информационную и коммуникационную инфраструктуры, соответствующие системы  должны быть перепроектированы. Поскольку  такие изменения и совершенствования  всегда оказывают влияние на людей, на их взаимоотношения, вместе с процессами и технологиями перепроектируются  и организационные компоненты; изменения  неминуемо коснутся всего предприятия  в целом. По сути можно говорить о  новом проектировании предприятия.

Обычно на достаточно большом  предприятии существует несколько  похожих информационных систем, предназначенных  для поддержки отдельных функций  процесса. Для облегчения построения новой информационной системы и  уменьшения риска неудачи из существующих систем выбирается так называемая миграционная система, на основе которой и разрабатывается  целевая система.

4. Реализовать тот или  иной проект

Реализация проекта —  наиболее критический этап всей методологии, поскольку он затрагивает существующие бизнес-процессы. Неудачи и проблемы могут нарушить исполнение бизнес-процессов  и причинить непоправимый вред организации  в целом. Успех реализации во многом зависит от правильности принятых на предыдущих этапах решений.

При реализации проекта надо учитывать и тот факт, что изменения  затрагивают людей, их взаимоотношения, поэтому эффект производимых изменений  не может быть полностью промоделирован в лабораторных условиях. Даже самые  хорошие планы должны корректироваться в зависимости от реакции персонала  и прочих заинтересованных в проведении процессов сторон.

5. Обеспечить условия  непрерывного совершенствования планирования.

Главной целью обновления и перепроектирования бизнес-процессов  является существенное улучшение показателей  эффективности. Проведение описанных  выше шагов должно приводить к  достижению этих целей. Но для того чтобы эти показатели вновь не ухудшились, необходимо принятие и  воплощение идеологии непрерывного совершенствования бизнес-процессов. Бизнес не является статическим, так  что всегда возникают возможности  для его улучшения. Кроме того, идеология непрерывного совершенствования  процессов ориентирует персонал на клиента, на повышение качества его  обслуживания.

Идеология непрерывного совершенствования  подразумевает установление системы  руководства и управления, культуры функционирования бизнес-процессов, обращенных в первую очередь на удовлетворение требований клиентов. Обычно методологию  непрерывного совершенствования процессов  связывают с технологией Общего Управления Качеством (Total Quality Management - TQM), еще одним, наряду с Перепроектированием Бизнес-Процессов, подходом к преобразованию предприятий в рамках данной методологии. Технология управления качеством призывает не дожидаться пока проблема возникнет, но предотвращать ее.

TQM и перепроектирование  бизнес-процессов тесно связаны  между собой, различие состоит  скорее в способах и сроках, а не в целях. В то время  как перепроектирование бизнес-процессов  ведет к немедленному и существенному  улучшению показателей производительности  процессов, TQM утверждает долгий  и непрерывный процесс совершенствования,  приводящий к установлению и  поддержанию прочных деловых  связей с клиентом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Оценка эффективности бизнес – планирования «Строительного треста №20»

 

Оценка эффективности  бизнес – планирования «Строительного треста №20» проводится в соответствии с рекомендациями Министерства финансов Республики Беларусь от 17.02.2007 №16.

Проводится анализ платежеспособности, кредиторской задолженности, дебиторской  задолженности.

Анализ платежеспособности отразим в таблице 2.3.

 

Таблица 2.3 – Показатели платежеспособности производства

	Факт 2005г.	Факт 2006г.	2007г.	Ожид. 2008 г.	Прогноз на 2009г.
Дебиторская  задолженность, млн.руб. (на конец года)	2735	2165	1876	2060	2240
Кредиторская  задолженность, млн.руб.	3427	2981	2829	2750	2800
Коэффициент текущей  ликвидности (Кн >1,2)	1,36	1,25	1,32	1,4	1,4
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Кн > 0,15)	0,07	-0,28	-0,58	-0,31	0,01
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (Кн < 0,85)	0,27	0,28	0,31	0,34	0,34
Коэффициент отношения  дебиторской и кредиторской задолженностей	0,80	0,73	0,66	0,75	0,80

 

Из информации, которая  представлена в таблице, следует, что  коэффициент текущей ликвидности  в ОАО "Строительный трест №20" соответствует нормативным данным "более 1,2" и за последние годы находится в пределах 1,25-1,4. На 2009 год коэффициент текущей ликвидности  планируется в пределах 1,4, что  соответствует нормативному значению.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами последние 3 года минусовой, что свидетельствует  об отсутствии собственных оборотных  средств. Резервом увеличения этого  коэффициента является: уменьшение дебиторской  задолженности, увеличение прибыли. На 2009 год прогнозируется сокращение соотношения  Д^и и К^и задолженности.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами в  тресте находится в пределах нормы (Н < 0,85).

Для повышения показателей  эффективности и платежеспособности Общества в тресте разрабатываются  мероприятия.

Краткосрочная задолженность  в динамике по ОАО «Строительный  трест №20» представлена в таблице 2.4

 

Таблица 2.4 – Краткосрочная  задолженность в динамике по ОАО  «Строительный трест №20», млн. руб.

	На начало 2005 года	На начало 2006г.	На начало 2007г.	На начало 2008 года	Ожид. на нач.2009г.
Кредиторская задолженность	2901	3491	2981	2830	2800
В том числе:
поставщикам     за товары, услуги	2184	2612	2138	1865	1850
- за энергоресурсы
-   по   отчислениям   в бюджет	281	289	312	363	340
-  по  отчислениям  во внебюджетные фонды	109	158	131	153	130
- по оплате труда	293	379	359	397	420
- прочие	34	53	41	52	60

 

Информация, которая представлена в таблице 2.2, свидетельствует о  том, что кредиторская задолженность  с 2005 по 2009 год снизилась на 101 млн. руб. Однако это лишь общий фон  происходящего, если рассмотреть по источникам образования то здесь прослеживается следующая тенденция: по отчислениям в бюджет кредиторская задолженность возросла на 21%, что в сумме составило 59 млн. руб., по отчислениям во внебюджетные фонды кредиторская задолженность также возросла на 19%, что в сумме составило 21 млн. руб., по оплате труда задолженность увеличилась до значительных размеров на 43,3%.

Кредиторская задолженность  поставщикам за товары и услуги снизилась  за анализируемые периоды на 15,3%, а в сумме на 334 млн. руб.

Детальный анализ дебиторской  задолженности мы рассмотрим в таблице 2.5.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.5 – Дебиторская задолженность за выполненные объемы СМР в динамике по ОАО "Строительный трест №20