Антикризисное управление

учетная — сбор информации и ее первичная обработка, включая  оценку деятельности предприятия и  его подразделений, разработка и  совершенствование системы внутреннего  учета, унификация методов и критериев  оценки деятельности предприятия и  его подразделений;

планирования —  формирование и совершенствование  системы планирования на предприятии; сбор информации для прогнозирования, установление сроков и целей планирования; установление потребности в информации и времени для отдельных шагов  процесса планирования; координация процессов обмена информацией в процессе планирования; координация и агрегирование по времени и содержанию отдельных планов; осуществление проверки разработанных планов на полноту и реализуемость; разработка единого сводного плана предприятия;

контроля и регулирования—определение  контролируемых величин и параметров; сравнение плановых и фактических  величин для оценки степени достижения целей предприятия; определение  допустимых границ отклонений контролируемых величин; анализ отклонений и соответствующая интерпретация причин отклонений плана от факта; выработка рекомендаций по уменьшению возникших отклонений;

информационного и  аналитического обеспечения — разработка архитектуры системы информации предприятия; стандартизация информационных потоков и каналов передачи информации на предприятии; подготовка цифрового материала для контроля и регулирования деятельности предприятия; сбор и систематизация релевантных для принятия решений данных; разработка инструментария для процессов планирования, контроля и принятия решений; консультирование при выборе корректирующих мероприятий и управленческих решений; обеспечение надежности и экономичности функционирования информационной системы.   

Контроллинг как система  включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.  

Для стратегического  контроллинга определяют следующий  круг задач:

содействие в установлении количественных и качественных целей  предприятия;

методологическая  и информационная поддержка процесса стратегического планирования;

помощь в определении  критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;

определение узких  мест в системе управления предприятием;

определение основных контрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими  целями;

сравнение плановых и  фактических значений стратегических контрольных показателей в целях  выявления и ликвидации причин отклонений; анализ показателей экономической  эффективности, особенно инноваций  и инвестиций.  

Среди основных задач  оперативного контроллинга выделяют:

методологическую  и инструментальную поддержку процессов  текущего и оперативного планирования и разработки бюджетов;

выявление узких мест на уровне тактического управления;

определение всей совокупности контрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями предприятия;

сравнение плановых и  фактических показателей всей совокупности контрольных результатов и затрат в целях выявления причин, виновников и последствий отклонений;

анализ влияния  отклонений на выполнение текущих планов;

создание информационной базы для принятия текущих управленческих решений.  

Контроллинг представляет собой систему методов для  своевременного распознавания негативных признаков и тенденций на предприятиях, находящихся в фазах относительного стабильного функционирования, т. е. для профилактики кризиса. Самыми эффективными антикризисными мероприятиями можно считать те, которые носят, как и контроллинг, превентивный, упреждающий характер.

      Стратегический  контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.

      Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

      В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

      •    обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;

      •    обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;

      •    определение фактических значений контролируемых параметров;

      •    выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;

      •    разработку системы мероприятий но управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

      Вместе  с тем следует подчеркнуть, что  процесс внедрения стратегического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.

      Основная  задача оперативного контроллинга заключается в оказании помощи управленческим работникам в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия. Он ориентируется преимущественно на краткосрочный результат и его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического контроллинга. Основные отличительные черты систем стратегического и оперативного контроллинга представлены на рис. 10.3.

      Использование методологии стратегического и  оперативного контроллингов в качестве средства поддержки деятельности управленческих работников позволит значительно повысить эффективность управления функционированием и развитием предприятия.

      Рис. 10.3. Разграничение сфер стратегического и оперативного контроллинга на предприятии

      Необходимо  отметить, что зарубежный опыт свидетельствует  о том, что предприятия, которые  признают важность как стратегического, так и оперативного контроллинга и формируют специальные организационные подразделения, занимающиеся выполнением функций контроллинга, т. е. осуществляют процесс институционализации контроллинга, функционируют наиболее эффективно.

      В общем случае процесс стратегического  контроля должен включать три основные стадии:

      •    формирование системы контролируемых стратегических параметров;

      •    проведение контрольной оценки;

      •    принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля.

      Характеристика  основных стадий стратегического контроля отражена на рис. 10.4.

      Как уже отмечалось ранее, основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что главным образом достигается использованием системы стратегического планирования и управления.

        

      Рис. 10.4. Принципиальная схема процесса стратегического контроля

      Вместе  с тем, для того чтобы формируемая  стратегия развития предприятия  была обоснованной, необходимо создать  информационную систему раннего выявления (обнаружения) будущих тенденций как в развитии предприятия, так и внешней среды. В соответствии с этим в задачи стратегического контроллинга должно входить оказание методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб.

      В промышленно развитых странах Запада в последние годы одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге становится стратегический учет, который использует в качестве инструментария метод стратегических балансов. К настоящему времени разработано несколько видов и методик составления такого рода балансов. Прежде всего принято выделять внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и оценку возможных перспектив и рисков предприятия во внешней среде. Главная задача разработки внутренних стратегических балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии посредством оценки сильных и слабых направлений его деятельности. Причем чаще всего применяются методики формирования стратегических балансов, которые основываются на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия.

      При этом устанавливаются различного рода нормативы, определяющие момент наступления критического значения узких мест. Кроме того, при сравнении балансов может производиться наложение стратегических балансов предприятия и его основных конкурентов [233].

      Вместе  с тем становление и развитие системы стратегического контроллинга требует решения двух достаточно сложных проблем. Во-первых, определенную трудность вызывает оценка контролируемых параметров стратегического плана, что обусловливается его значительным временным горизонтом и высокой степени абстрактности. Во-вторых, недостаточная готовность руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.

      Оперативный контроллинг должен обеспечивать координацию процессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках предприятия. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

      Основное  различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период.

      Вместе  с тем в реальной практической деятельности стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия в процессе разработки стратегических и оперативных планов развития предприятия, а также осуществляет контроль за их выполнением.

      Необходимо  отметить, что современный оперативный  контроллинг не может основываться только на данных бухгалтерского учета, поскольку этот учет ориентируется  главным образом на внешнего пользователя и ведется по предписаниям государственных органов.

      Более того, инструментарий бухгалтерского учета не использует большинство  категорий и понятий экономики  предприятия, без которых практически не представляется возможной обоснованная оценка затрат и результатов его деятельности. В этой связи для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета — управленческий учет. Это представляется особенно актуальным для отечественных предприятий, поскольку в настоящее время в нашей стране сложилась такая ситуация, при которой бухгалтерский учет почти полностью сводится к налоговому, а его основная задача заключается в контроле за расчетами предприятия с государством, а также (с помощью аудиторских компаний) минимизации объемов выплачиваемых налогов. Вполне естественно, что для принятия управленческих решений таких данных явно недостаточно.

      Так, еще в 1936 году американский исследователь  Д. Харрис ввел новое понятие «директ-костинг», или «директ-кост» (direct costing), которое означало учет прямых затрат. Постепенно это понятие расширялось, и в настоящее время оно характеризует разделение затрат на прямые и накладные. На русский язык понятие «директ-костинг» переводится как управленческий учет, за которым сохраняются такие функции, как разделение затрат на прямые и накладные, оценка эффективности деятельности предприятия в целом, его структурных подразделений, каждого работника, а также формирование системы оплаты труда, стимулирующей деятельность работников в нужном для предприятия направлении.