Антикризисный менеджмент: особенности и основные проблемы

Исходя из приведенных  выше определений, цели антикризисного управления и корпоративного менеджмента различаются. В традиционной концепции рыночной экономики высшая цель предприятия — долгосрочная максимизация прибыли. В настоящее время данный принцип уже не является основополагающим в силу объективно изменившихся обстоятельств и подвергается справедливой критике.

Во-первых, предпринимательское  решение, как правило, является результатом синтеза нескольких целей, максимизация прибыли среди которых,не всегда доминирует.

Во-вторых, ориентируясь на прибыль, предприятие может упустить свои стратегические шансы дальнейшего успешного развития, поэтому наиболее успешные компании сейчас имеют, как ни странно, низкую прибыль или даже убытки.

В-третьих, прибыль, как  и другие стоимостные показатели, неадекватно отражает происходящие на предприятии процессы в условиях кризисной экономики, которая характеризуется высокой инфляцией, преобладанием бартерного обмена, острыми социальными проблемами.

Эмпирические исследования показывают, что главная цель предприятия в условиях кризисной экономики — выживание, которое достигается за счет предотвращения угроз и обеспечения устойчивого развития. Мы будем считать данную цель определяющей в антикризисном управлении в широком его понимании.

Если интерпретировать выживание предприятия как предотвращение его банкротства и ликвидации, то в узком смысле целью антикризисного управления является сохранение или восстановление платежеспособности предприятия, поскольку в соответствии с белорусским законодательством неплатежеспособность является главной и единственной причиной для возбуждения в суде дела о банкротстве.

 

1.3. Проблематика антикризисного менеджмента

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. С точки зрения Н. В. Штыковой, всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами

 

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных  ситуаций: своевременное обнаружение наступления кризиса, его первых признаков, понимание его характера. От этого зависит предотвращение кризиса. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие, и это тоже является проблемой антикризисного управления.

Не все кризисы можно  предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. В этом случае антикризисное управление решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем  антикризисного управления связана  с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.

Проблематику антикризисного управления можно представить и  в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостатку информации. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем  включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы финансирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

 

1.4. Стратегия и тактика антикризисного менеджмента

Одним из важнейших принципов  антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса.

В связи с тем, что  одни исходные явления действуют опосредованно и в большей степени влияют на долгосрочные перспективы развития фирмы, т. е. способствуют созданию неблагоприятных условий ее функционирования, а действие других отличается прямой направленностью на решение текущих задач, существует стратегическое и оперативное (тактическое) антикризисное управление. Следствием этого является выделение еще одного важного принципа — сочетание стратегии и тактики антикризисного управления.

Сложность реализации этого  принципа состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Тактические решения, в  отличие от стратегических, принимаются  на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет или о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще можно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Действия по предотвращению кризиса на предприятии учитываются как при разработке корпоративной стратегии, так и при принятии оперативных решений. Если предприятие в настоящий момент работает стабильно и находится вне кризиса, менеджеров может заботить только выживание в долгосрочной перспективе. Его можно достигнуть путем долгосрочной максимизации прибыли, экономического роста, завоевания и укрепления конкурентных преимуществ, лидерства в качестве, технологии, ценах. Большинство из перечисленных мероприятий можно осуществить только путем инвестиций в соответствующие области — маркетинг, НИОКР, развитие персонала и т. д. В свою очередь, для осуществления инвестиций, при условии сохранения экономической самостоятельности предприятия, необходимы финансовые ресурсы, для привлечения и накопления которых нужны дополнительные кредиты, увеличение текущих расходов, отказ от прибыли сегодня в пользу прибыли в будущем.

Эти стратегические действия связаны с высоким риском. Высокие  затраты, большая доля заемного капитала, осуществление крупных долгосрочных проектов предполагают изъятие денег из сферы оперативной деятельности предприятия, что находит отражение в ухудшении его финансовых параметров. Следовательно, работая на свое будущее, предприятие рискует оказаться в кризисе прямо сейчас.

С другой стороны, если предприятие  уже находится в состоянии  финансового кризиса, для обеспечения его выживания необходимо срочно предпринять действия, направленные на предотвращение банкротства. Такие решения направлены на немедленное улучшение платежеспособности, как правило, за счет ухудшения стратегических позиций предприятия. Обычно в условиях кризиса прежде всего снижают те расходы, которые могут окупиться только в далеком будущем.

Приведенные рассуждения  иллюстрируют диалектическую взаимосвязь между стратегическими и тактическими аспектами антикризисного управления. С одной стороны, чтобы не оказаться в кризисе, необходимо рисковать, нести затраты, не ожидая немедленной отдачи. С другой стороны, во избежание неплатежеспособности необходимо минимизировать риск и осуществлять дополнительные расходы только при гарантированной отдаче. Таким образом, краткосрочная цель увеличения платежеспособности предприятия и снижения риска банкротства часто противоречит его стратегическим целям.

Важным условием эффективной  реализации принципа сочетания стратегического и тактического подхода к антикризисному управлению является соответствие принимаемых решений стадиям жизненного цикла развития кризисной ситуации.

Отсутствие адекватного  реагирования на появление еще слабых сигналов, свидетельствующих о возникновении кризисного состояния, влечет за собой развитие и усугубление этого процесса, конечным результатом которого может стать банкротство предприятия. Вследствие этого важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление (возмущающий фактор), сигнализирующее о появлении первых признаков возможного изменения существующего состояния фирмы. Поскольку и внешняя, и внутренняя среда фирмы динамичны, указанные исходные явления могут появляться практически в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.

Согласно А. П. Градову  и Б. И. Кузину, наиболее сложным в  процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками.

Подобные цепочки в  большинстве случаев будут иметь вид сетей со сложными прямыми и обратными связями. В таких сетях должны быть найдены «контрольные точки», за которыми устанавливается постоянное наблюдение; должна быть определена вероятность того или иного пути приближения фирмы к кризисному состоянию, а также варианты предотвращения, недопущения или выхода из кризисного состояния. В качестве «контрольных точек» выступают, как правило, «центры издержек», где концентрируются наибольшие по величине производственные и транзакционные издержки, либо «центры прибыли», т. е. подразделения или процессы, обеспечивающие наибольшую прибыльность функционирования фирмы.

Эффективность реализации стратегии антикризисного управления во многом зависит от своевременного обнаружения сигналов, свидетельствующих о появлении кризисной ситуации, для чего необходимо постоянное наблюдение (сканирование) состояния внешней и внутренней среды фирмы. Такое сканирование возможно лишь в случае придания наблюдаемым явлениям количественной определенности.

Основу косвенной оценки последствий, вызываемых тем или иным исходным явлением, составляет логический анализ влияния друг на друга следующих одного за другим экономических явлений. Эти влияния вначале определяются с качественной стороны, т. е. устанавливаются причинно-следственные связи между следующими друг за другом явлениями. Затем эти связи детализируются до тех пор, пока не станет возможным придать им количественную определенность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Методы антикризисного менеджмента и основные проблемы.

2.1. Оценка  кризисного  состояния предприятия

Финансовое состояние − это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности.

Анализ финансового  состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:

• структура активов и пассивов;
• анализ имущественного положения;
• экспресс-анализ финансового состояния;
• ликвидность;
• финансовая устойчивость;
• анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;
• рентабельность капитала и продаж;

По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей. Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную балльную оценку финансового состояния.

Сущность этой методики заключается в классификации  предприятий по степени риска  исходя из фактического уровня показателей  и рейтинга каждого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку.

       I класс  - предприятия с хорошим запасом  финансовой устойчивости;

• II класс – предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рискованные;
• III класс - проблемные предприятия;
• IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению;
• V класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

Кроме анализа  финансового состояния, исследуется  и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование может предоставить возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.