Антикризисный менеджмент: особенности и основные проблемы

- снижения инвестиционной активности  предприятия во всех основных  ее формах;

- обеспечения обновления операционных  внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);

- осуществления дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

- сокращения объема программы  участия наемных работников в  прибыли (в период кризисного  развития должны быть существенно снижены суммы премиальных выплат за счет этого источника);

- отказа от внешних социальных  и других программ предприятия,  финансируемых за счет его прибыли;

- снижения размеров отчислений  в резервный и другие страховые  фонды, осуществляемых за счет прибыли, и другие.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж  финансового равновесия, предусматриваемый  целевыми показателями финансовой структуры  капитала и обеспечивающий достаточную  его финансовую устойчивость.

3. Стратегический механизм финансовой  стабилизации представляет собой систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии.

Модель устойчивого экономического роста имеет различные математические варианты в зависимости от используемых базовых показателей финансовой стратегии предприятия. Однако, учитывая, что все эти базовые показатели количественно и функционально взаимосвязаны, результаты расчета основного искомого показателя - возможного для данного предприятия темпа прироста объема реализации продукции (т.е. объема операционной его деятельности) - остаются неизменными.

Возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, составляет произведение следующих четырех коэффициентов, достигнутых при равновесном его состоянии на предшествующем этапе антикризисного управления:

1) коэффициента рентабельности  реализации продукции;

2) коэффициента капитализации чистой  прибыли;

3) коэффициента левериджа активов  (он характеризует «финансовый  рычаг», с которым собственный капитал предприятия формирует активы, используемые в его хозяйственной деятельности);

4) коэффициента оборачиваемости  активов.

Если базовые параметры финансовой стратегии предприятия остаются неизменными в предстоящем периоде, расчетный показатель будет оставлять  оптимальное значение возможного прироста объема реализации продукции. Любое отклонение от этого оптимального значения будет или требовать дополнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое равновесие), или генерировать дополнительный объем этих ресурсов, не обеспечивая эффективного их использования в операционном процессе.

Если же по условиям конъюнктуры  товарного рынка предприятие  не может выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции или, наоборот, может существенно его превысить, для обеспечения новой ступени финансового равновесия предприятия в параметры его финансовой стратегии должны быть внесены соответствующие коррективы (т.е. изменены значения отдельных базовых финансовых показателей).

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет использования ее внутренних механизмов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий  постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Антикризисное управление должно существовать на всех предприятиях. Антикризисное управление состоит не только в нейтрализации и преодолении кризисов, но и в профилактике возможности появления кризисных ситуаций.

У антикризисного управления есть предмет  воздействия и субъект воздействия. Предметом является деятельность человека. Субъектом является управленческий персонал, осуществляющий антикризисное управление.

В понимании людей кризис как  правило, ассоциируется с хаосом, деструкцией, неопределенными и  в то же время безрадостными перспективами будущего. Однако в борьбе всегда есть не только побежденные, но и победители. Существуют как негативные последствия кризиса, так и позитивные. Последствия кризиса можно рассматривать как с точки зрения итоговых результатов после кризисных ситуаций, так и те которые сопровождают предприятие в течение всего кризиса. К первым можно отнести: финансовое оздоровление организации или переход к новому кризису, сохранение или ликвидация. Ко второй можно отнести те затраты, которые понесет предприятия в течение всего кризиса, а также ухудшение репутации предприятия.

Платежеспособность предприятия  является достаточной, но есть небольшие  помехи с оплатой краткосрочных  платежей. Финансовая устойчивость предприятия  можно охарактеризовать как нормальную устойчивость, возможны эпизодические задержки (краткосрочные) в платежах. В целом за три года произошло незначительное снижение деловой активности.

Для улучшения финансового состояния  предприятию можно предложить следующие  антикризисные предложения: устранение неплатежеспособности (краткосрочной), восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия), обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Крутик А.Б., Муравьев  А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб: Питер, 2001.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

2.  Антикризисное управление /под. ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА−М, 2003.

3. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2000.

4. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4−е изд., перераб. И доп. − Минск: ООО "Новое знание", 2001.

5. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Базаров Г.З., Беляев С.Г. и др.; Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1999.

6. Быков А.А., Беляцкая Т.Н. Антикризисный менеджмент.- Мн.: Изд. центр БГУ, 2003.

7. Баринов В.А. Антикризисное управление: учеб. пособие для вузов / Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: ФБК-Пресс, 2002.

8. Жарковская Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2006.

9. Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учеб.пособие для вузов. - М.: Аспект-Пресс, 2006.

10. Курошева Г.М. Теория антикризисного управления предприятием: учеб. пособие. - СПб.: Речь, 2002.

11. Антонова О.В. Управление кризисным состоянием организации: учеб. пособие для вузов / Под ред. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ, 2004.

12.  http://www.gidroprivod.ru/

13. Внутренняя документация ОАО «Гидропривод».