Оценка вероятности наступления кризисной ситуации на предприятии

Достоинством этого метода является системный подход, простота и доступность  для предприятий любых отраслей.

Одним из недостатков — субъективность, так как финансовый менеджер должен, основываясь на интуиции и знаниях, оценить сложившуюся ситуацию и принять соответствующее решение.

4-ый метод. Для оценки вероятности банкротства в зарубежной практике широко используются количественные методы, такие, как Z-модели, разработанные Альтманом в 1968г.

Модель Альтмана представляет дискриминантную линейную функцию с различным числом переменных. В зависимости от этого различают двух-. пятифакторные и семифакторные модели. Параметры дискриминантной функции рассчитываются путем статистической выборки по обанкротившимся или избежавшим банкротства предприятиям.

В   качестве   переменных   используют   финансовые   коэффициенты, характеризующие деятельность предприятия.

Двухфакторная   модель   Альтмана   представляет  расчет   количественного индикатора Z:

Z

=

-0,3877 – 1,0736 К1 + 0,0579 * К2

, где

(23)

К₁ — коэффициент текущей ликвидности:

К₂— коэффициент концентрации заемных средств.

Чем выше значение Z, тем больше вероятность банкротства.

При Z =0 вероятность банкротства в течение ближайших двух лет гипотетически равна 50%.При Z < 0 вероятность наступления банкротства меньше 50%. При Z > 0 вероятность банкротства увеличивается и начинает превышать 50%.

Достоинством данной модели является простота, а недостатком — невысокая точность прогноза, так как здесь не учитывается влияние множества других важных факторов на финансовое состояние предприятия.

К сожалению, эта модель не подходит для российской практики, так как  значения параметров данной функции рассчитаны на основе статистической отчетности зарубежных стран. Для адаптации этой модели необходимо провести пересчет указанных параметров на базе, статистики обанкротившихся предприятий в России.

С целью устранения недостатков  двухфакторной модели Альтманом была разработана пятифакторная модель прогнозирования банкротства, которая в настоящее время широко применяется на практике и имеет следующий вид:

Z

=

1,2K1 + 1,4K2 + 3,3K3 + 0,6K4 + 1K5

, где

(24)

K₁ - отношение собственных оборотных средств к сумме активов;

К₂ - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов;

К₃ - отношение прибыли до уплаты налогов и процентов к сумме активов;

К₄ - отношение рыночной стоимости обыкновенных и привилегированных акций к балансовой оценке заемного капитала (долгосрочного и краткосрочного);

К₅ - отношение выручки от реализации к сумме активов.

Согласно этой модели, чем больше значение Z. тем меньше вероятность банкротства. Если Z < 1.8. вероятность банкротства очень высока. При значениях Z в интервале от 1.81 до 2.7 — вероятность высокая, от 2.8 до 2.9 — возможная, при Z ≥ 3 — маловероятная.

Главным достоинством этой модели является высокая точность прогноза: она достигает 95% на период до одного года и 83% — на период до двух лет.

Основной недостаток модели заключается в том, что ее можно применять главным образом для крупных компаний, котирующих свои акции на бирже. В России, например, рассчитать показатель К₄ вообще не представляется возможным.

Некоторые экономисты считают, что  можно заменить рыночную стоимость акционерного капитала стоимостью уставного и добавочного капиталов.

В 1977 г. Альтман разработал семифакторную  модель прогнозирования банкротства, которая позволяет предвидеть банкротство  на период до 5 лет с точностью  до 70%. В качестве переменных величин она включает следующие показатели:

• рентабельность активов;
• динамику прибыли;
• коэффициент покрытия процентов по кредитам;
• кумулятивную прибыльность;
• коэффициент покрытия (текущей ликвидности);
• коэффициент автономии;
• совокупные активы.

Однако применение этой модели затруднено из-за сложности получения информации внешними пользователями.

Просчитав с достаточной точностью  финансовый кризис предприятия, необходимо предпринять корректирующие действия и предотвратить банкротство.

Существует много способов снижения угрозы кризисной ситуации. Их можно объединить в две группы: финансовые и производственные.

К финансовым можно отнести следующие мероприятия:

• отказ от убыточных производств;
• снижение дивидендных выплат;
• снижение расходов, особенно непроизводительных;
• продажа части основных фондов с целью снижения кредиторской задолженности;
• увеличение' уставного капитала путем дополнительной эмиссии акций;
• получение долгосрочной ссуды;
• получение государственной финансовой поддержки на безвозмездной или возвратной основе.

Производственные факторы, снижающие вероятность банкротства, включают:

• расширение маркетинговой работы:
• повышение эффективности использования всех ресурсов предприятия:
• диверсификацию производства:
• совершенствование технической базы;
• привлечение антикризисного управляющего.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО – ЭКОНОМИМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «Аэрофлот»

1. Организационно – правовая характеристика

Открытое акционерное общество "Аэрофлот - российские международные  авиалинии" создано согласно постановлениям правительства от 28 июля 1992 года "О мерах по организации международных воздушных сообщений Российской Федерации" № 527, от 1 апреля 1993 года "Об акционерном обществе "Аэрофлот - российские международные авиалинии" № 267 и от 12 апреля 1994 года "Об утверждении устава акционерного общества "Аэрофлот - российские международные авиалинии" № 314.

Общество  является правопреемником реорганизованных предприятий: Производственно-коммерческого  объединения "Аэрофлот - советские  авиалинии", управления  международных  воздушных сообщений гражданской авиации, Международного коммерческого управления гражданской авиации, Шереметьевского авиационно-технического предприятия, Центра международных расчетов гражданской авиации, Межрегионального агентства международных авиауслуг "Россия" в пределах, определенных при реорганизации, в том числе по правам и обязательствам, предусмотренным действующими межправительственными соглашениями о воздушном сообщении с зарубежными странами, заключенными Российской Федерацией и бывшим СССР, а также договорами и соглашениями "Аэрофлота" с иностранными авиакомпаниями, фирмами и организациями в области гражданской авиации. Учредитель ОАО "Аэрофлот" - Правительство Российской Федерации.

Полное фирменное наименование.

Открытое акционерное общество "Аэрофлот -  российские  авиалинии"

Joint Stock Company «Aeroflot – Russian Airlines»

Сокращенное наименование.

ОАО "Аэрофлот", JSC "Aeroflot"

Место нахождения: Российская Федерация 
   Почтовый адрес: 125167, Москва, Ленинградский проспект, д.37, корпус 9

Номера контактных телефонов: тел.: (095)258-06-84;

факс: (095)258-06-84

Адрес электронной почты: ELEZHNINA@AEROFLOT.RU

Адрес страницы (страниц) в сети "Интернет": WWW.SKRIN.RU; WWW.AEROFLOT.RU

Миссия компании

Миссия Аэрофлота заключается  в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека – свободы передвижения.

Стратегические цели

Наша главная стратегическая цель – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях  гражданской авиации России. Для  достижения этой цели Аэрофлот стремится:

• Укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России
• Обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами
• Предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов
• Достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний
• Создать эффективную систему отношений внутри компании

Основные виды деятельности

Основными видами деятельности компании являются:

• Авиационные перевозки по международным и внутренним авиалиниям на регулярной и чартерной основе в соответствии с действующими международными договорами и лицензиями на эксплуатацию авиалиний, выдаваемыми в установленном порядке;
• Обслуживание пассажиров, предоставление им различного рода услуг;
• Обслуживание грузов отправителей и получателей;
• Техническое обслуживание и ремонт воздушных судов;
• Продажа пассажирских и грузовых перевозочных документов;
• Издание, оформление и продажа пассажирских и грузовых перевозочных документов

Основные направления  развития

1. Позиции на рынке

Аэрофлот намерен укреплять  свое лидирующее положение в гражданской  авиации России, прежде всего, за счет расширения присутствия на внутреннем рынке и рынке перевозок между Россией и странами СНГ. Это предполагает как увеличение частот на имеющихся маршрутах, так и выход на новые направления. Стратегическая цель – увеличение доли на внутреннем рынке не менее чем до 20%.

На рынке международных пассажирских перевозок развитие компании связано  со вступлением в один из международных  альянсов авиаперевозчиков, привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих  из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли Аэрофлота в перевозке пассажиров высоких классов по сравнению с иностранными конкурентами.

2. Сеть маршрутов

Аэрофлот строит свою сеть маршрутов  с ориентацией на бизнес-пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту рейсов (не менее 5-7 раз в неделю на маршрут), удобное для бизнесменов расписание.

Основные принципы развития сети маршрутов - концентрация на наиболее доходных сегментах  рынка, повышение стыкуемости сети, расширение сотрудничества с российскими и иностранными авиакомпаниями (код-шеринг, интерлайн) для увеличения количества направлений и частот, предлагаемых пассажирам.

3. Парк воздушных судов

Стратегия Аэрофлота в области  развития флота предусматривает  оптимизацию типо-размерного ряда в соответствии с сетью маршрутов, сокращение количества типов используемых семейств пассажирских самолетов с 10 до 4 с целью сокращения расходов, переход на современные топливо-эффективные и более комфортабельные типы воздушных судов.

В рамках этой стратегии Аэрофлот осуществляет реструктуризацию парка  воздушных судов иностранного производства: самолеты Б737, А310 и Б777 меняются на самолеты семейства А320 и Б767. После завершения проекта парк иностранных самолетов  Аэрофлота будет состоять из 18 самолетов семейства А320 и 9 самолетов Б767.

Провозные емкости, необходимые Аэрофлоту  для удовлетворения растущего спроса на авиаперевозки, будут обеспечены путем поддержания высокого уровня исправности существующего парка, приобретения новых самолетов и развития партнерских отношений с другими авиакомпаниями.

За последние 2 года компания значительно  повысила исправность своего парка. Все имеющиеся самолеты поставлены на крыло. Задача – поддержание исправности на уровне не менее 80% по российским воздушным судам и не менее 90% по иностранным воздушным судам.

За два последних года в парк авиакомпании поступят дополнительно 6 дальнемагистральных самолета Ил-96. Аэрофлот также планирует наращивать парк ближнемагистральных судов, ориентируясь, в первую очередь, на перспективные отечественные разработки – Ан-148, Ту-334, RRJ.

4. Аэропорт

Необходимым условием сохранения и  усиления рыночных позиций Аэрофлота  является создание в аэропорту "Шереметьево" хабового узла международного уровня, обеспечивающего возможность формирования «стыковочных» волн, удобные пересадки и высокое качество обслуживания пассажиров. Аэрофлот ставит перед собой задачу обеспечить ввод в строй нового терминала Шереметьево-3 к 2007 г.

5. Продукт

Наиболее приоритетной задачей Аэрофлот считает обеспечение безопасности и надежности авиакомпании на уровне международных стандартов. Компания намерена предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов, сохранности багажа.

В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен  коренным образом повысить качество обслуживания пассажиров. Планирует  перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес классом. Новая концепция сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.