Особенности разработки концепции реструктуризации предприятия

Разработка концепции реструктуризации вне зависимости от подхода к определению процесса реструктуризации является наиболее трудным этапом. Имеющийся опыт целого ряда неудач процесса реструктуризации российских предприятий показывает, что одной из проблем реструктуризации является концептуальная сложность объекта. В процессе ее формирования используются основополагающие идеи теории фирмы, стратегического менеджмента, маркетинга, бизнес-планирования, бюджетирования и т.д[6].

Разработка концепции реструктуризации должна базироваться на анализе существующей миссии предприятия, его организационной структуры и корпоративной культуры, а также положения предприятия на рынке. С учетом результатов данного анализа осуществляется обоснование основных целей, задач и принципов реструктуризации предприятия. Концепция реструктуризации должна быть полностью взаимосвязана с предпринимательской стратегией предприятия, её стратегией развития.

Концепция реструктуризации должна основываться на продуманной инновационной политике компании и служить предпосылкой для целенаправленных и результативных нововведений. В условиях острой конкуренции искусство эффективной инновации является главной предпосылкой достижения положительного результата в производственной сфере.

Увязав концепцию реструктуризации с предпринимательской стратегией, руководство компании получает возможность обеспечить последовательную адаптацию и гармоничное развитие отдельных структур в изменяющихся условиях[18].

Даже небольшое предприятие нелегко увидеть во всех деталях. Более того, крупные компании фактически непостижимы: никто не имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Редко кто в состоянии объяснить исчерпывающим образом логику и смысл существования предприятия в реальной системе координат (предприятие до реструктуризации - условно изолированная система), а тут необходимо еще определить те же параметры и для новой системы координат (предприятие после реструктуризации + конкурентное окружение). Возможно, именно по этой причине основания, по которым предприятия осуществляют разработку концепции реструктуризации, часто относительно размыты.

Этап разработки концепции достаточно полно охватывает вопросы, связанные с изучением внешней среды, реформированием взаимосвязей «предприятие – внешняя среда» (интеграция, поглощения, слияния, организационно-правовые формы предприятий и организаций), организационным разукрупнением (дезинтеграция, разделение, выделение предприятий и организаций, заключение арендных договоров, создание центров финансовой ответственности), изменениями внутренней среды предприятия и реформированием бизнес-процессов организации (реформирование финансов, маркетинга, организационных и производственных структур, элементов системы управления[22].

Это совершенно непривычно и необычно для "технологических профессионалов", привыкших иметь дело с количественными объектами. Но только таким образом удается вскрыть, насколько это возможно, существующее "качество" предприятия, преодолеть его "концептуальную сложность", а затем и создать концепцию реструктуризации ("как бы разобрать и собрать предприятие из осколков").

Цель данного этапа - создать пакет стратегий реструктуризации - четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженные в терминах: "закрыть", "контролировать", "удержать", "выделить в отдельное предприятие", "расширить", "создать новый бизнес", "разработать продукт". Для наиболее перспективных подразделений создаются бизнес-планы[9].

Концепция реструктуризации основывается на знании перспективной области предпринимательства и искусстве ее развития. Это означает умение выявить, освоить и реализовать на практике то, что составляет сущность соответствующей предпринимательской деятельности, в частности, обеспечить системное формирование структуры производственной программы и производственно-технической базы как исходных элементов для формирования прочих структур.

В связи с тем, что концепция связана с предпринимательской стратегией развития компании, при ее разработке можно использовать проверенные на практике достижения менеджмента в данной области – гибкие системы планирования и программно-целевой подход. На первый план выдвигается проблема перехода от идентификационных и адаптивных методов поиска рыночных возможностей к активной политике формирования перспективных направлений деятельности.

Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями как: "видение", "миссия предприятия", "критические факторы успеха", "цели и корпоративные стратегии", "сегменты рынка", "бизнес - процесс", "портрет предприятия", "специализация", "модель существующего бизнеса", "стратегический продукт", "портрет предприятия", "проектные ситуации", "идеи проектов" и др[3].

Концепция должна представлять собой открытую систему взаимосвязанных предпосылок быстрого и эффективного реагирования на открывшиеся возможности предпринимательской деятельности или активного участия в конкурентной борьбе. В ней необходимо предусмотреть постоянное и хорошо продуманное сотрудничество с потенциальными заказчиками, а также заказчиками заказчиков.

В концепции должна быть изложена гибкая тактика ее реализации в ходе хозяйственной деятельности. Эту тактику рекомендуется основывать на современных по построению, базирующихся на использовании вычислительной техники системах планирования, маркетинга, финансовой деятельности, ценообразования, учета и правового обеспечения. Тактика должна предусматривать эффективное взаимодействие с банками, биржей, кредиторами и должниками. Следует учитывать большое информационное влияние на предпринимательскую деятельность калькуляции, а также менеджерского и финансового учета[18].

При реструктуризации российских предприятий можно использовать следующие наиболее распространенные концепции[11]:

●        реструктуризация на основе создания бизнес-единиц;

●        концепция «ключевой компетентности»;

●        «ресурсный подход»;

●        концепция «минимализма»;

●        концепция «совершенного предприятия».

Концепция реструктуризации на основе создания бизнес-единиц применялась в 80-е годы в успешно работающих западных компаниях,  в которых проходил процесс децентрализации и образования  «стратегических подразделений бизнеса», — путь, по которому сегодня пытаются пройти многие отечественные предприятия.

Организационная структура бывших государственных предприятий,  как правило,  строилась на функциональной основе,  где все решения принимались централизованно. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики. В условиях новой экономической реальности управлять предприятием из центра становится все труднее. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы,  то есть выпускали разные виды продукции. Их руководители сталкиваются с необходимостью решать вопросы в совершенно различных областях,  отслеживать положение дел сразу на нескольких рынках и осваивать весь спектр навыков,  необходимых для успеха на этих рынках.  Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретном конечном потребителе.  Успех невозможен без компетенции в производстве отдельных видов и групп продукции.

Между тем данный подход имеет как положительные,  так и отрицательные моменты,  и это необходимо учитывать при использовании данной модели реструктуризации в отечественных условиях. Положительной стороной предполагаемой схемы реструктуризации на основе выделения бизнес-единиц является то, что каждая бизнес-единица,  являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки,  производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции.  Это позволяет руководителям развивать навыки и опыт быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. В то же время децентрализация подразделений в некоторых случаях может стать тормозом на пути стратегического развития предприятия и укрепления сфер  «ключевой компетентности».  Можно назвать следующие негативные моменты, возникающие в результате децентрализации:

       Руководители отдельных подразделений,  конкурирующих между собой за финансовые показатели деятельности, не хотят нести ответственность за создание и производство базовых продуктов и не имеют достаточно средств для развития сфер «ключевой компетентности».

       Отсутствует должная координация между подразделениями,  что препятствует поиску новых возможностей.

       Руководители отдельных подразделений рассматривают талантливых специалистов, обладающих нужными для развития  «ключевой компетентности» знаниями, как свою «собственность» и препятствуют их перемещению.

       Руководители отдельных подразделений поощряют лишь те разработки, которые могут привести к усовершенствованию выпускаемой ими продукции, и не способствуют осуществлению разработок базовых продуктов и «ключевой компетентности».

Ведущий американский теоретик стратегического управления М. Портер,  за- даваясь вопросом,  почему многим фирмам не удается выработать или осуществить стратегию, подчеркивает, что основная угроза зачастую исходит не извне,  в виде технологических изменений или действий конкурентов,  а изнутри.  Стратегию подрывают неправильные представления о конкуренции,  организационные недостатки и стремление к диверсифицированному росту,  неоправданное расширение масштабов и отказ от альтернатив, сдерживающих рост. Новая стратегия должна определяться как создание уникальной позиции. Данный опыт должен учитываться и российскими руководителями:  совмещение положительных моментов дивизиональной структуры с необходимостью сохранения единства предприятия для обеспечения устойчивости и конкурентоспособности.

В 90-е годы новой и перспективной стала концепция  «ключевой компетентности». Одними из первых концепцию описали профессор Лондонской школы бизнеса Г. Хэмер и профессор Университета штата Мичиган К. Прэхалд.  Согласно данной концепции руководители должны ставить перед собой вопросы:  В чем наша основная специализация? В какой сфере мы способны удерживать технологическое лидерство? «Ключевую компетенцию» можно определить как уникальную технологию в совокупности с приспособленным для ее реализации хорошо отлаженным высококачественным производственным процессом и высококвалифицированным персоналом.  В основе организации деятельности компании —  принцип поиска, развития,  интеграции передовых технологий с целью их воплощения в ключевые базовые продукты. Таким образом, если раньше основой организационной структуры ведущих компаний была  «совокупность видов бизнеса», то теперь — «набор сфер основной компетентности».  Для определения сфер «ключевой компетентности» рекомендуется пересмотреть все имеющиеся на фирме технологии и ноу-хау.

Многие положения концепции ключевой компетентности пересекаются с основными направлениями концепции стратегического менеджмента,  базирующегося на ресурсах предприятия.  В частности,  в работах французских авторов С. Дежу,  П. Балди,  Ж. Морэн,  Ж.-Л. Арегль рассматриваются преимущества ресурсной парадигмы стратегического менеджмента по сравнению с классической рыночно-конкурентной концепцией,  не учитывающей возросшей роли информации и знаний как стратегических ресурсов предприятия. В рамках ресурсной концепции предметом внутреннего анализа являются не продукция и стратегические рыночные сегменты и даже не все ресурсы, а стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Они усиливают конкурентные позиции предприятия в целом. В рамках ресурсного подхода предприятие должно рассматриваться как  «портфель организационных компетенций»,  а не как совокупность стратегических рыночных сегментов.  Таким образом,  ресурсная теория предлагает руководителям заняться в первую очередь идентификацией организационных компетенций,  которыми располагает предприятие,  а затем определить те из них, которые относятся к стратегическим. Для реализации данного процесса важно определение понятия  «стратегические ресурсы».  Так,  например, С. Дежу к категории стратегических относит ресурсы, обеспечивающие предприятию устойчивое долгосрочное конкурентное преимущество. Следующим шагом в реализации ресурсного подхода должно стать определение того,  какие перспективные области могут быть освоены с наилучшими шансами на базе накопленного  «портфеля стратегических компетенций».  На этом этапе максимального включения ключевых компетенций в стратегию предприятия решается задача создания долгосрочного конкурентного преимущества.

Еще одна современная популярная концепция, лежащая в основе процесса ре- структуризации многих западных компаний, —  это концепция  «минимализма». Данная концепция разработана в Гарвардской школе бизнеса и консалтинговой фирме  «Артур Д. Литл». Ее основная идея состоит в том,  чтобы освободить производственный процесс,  рассматриваемый прежде всего как  «генератор прибыли»,  от всего лишнего:  ненужных затрат,  потерь времени,  брака,  узких мест,  излишних запасов и пр. Важнейший принцип подхода заключается в экономической,  финансовой оценке внутрипроизводственных параметров  (запасов,  брака, отдельных операций). Это технология управления содержит все лучшие элементы системы управления («точно вовремя», системы  «тотального контроля качества», статистических методов управления производством и других).