Особенности разработки концепции реструктуризации предприятия

       Наличие товарозаменителя. Таковыми являются проводные и беспроводные телефоны, включающие телефоны для дома и офиса. Это простые и многофункциональные модели в различном исполнении: стандартные телефоны, телефоны с дисплеем, телефоны-трубки.

       Возможность интеграции поставщика. Сам процесс интеграции невозможен. Каждая из компаний поставщиков сотовой телефонов заинтересована в продаже именно своих моделей телефонов. Телефоны каждой из компаний имеют свои отличительные узнаваемые потребителями черты. Компании являются крупными и развивающимися. Брэнд каждой из крупных компаний значим как для потребителя, так и для компании, предоставляющей услуги сотовой связи.

5.       Угроза со стороны потребителей:

       Количество и размер потребителей в отрасли. Количество абонентов сотовой связи постоянно растет, родители покупают своим детям телефоны, дабы иметь возможность с ними связаться в любой момент - что очень удобно. Поэтому абоненты «молодеют», также и наоборот. Пожилое население страны теперь имеет возможность разговаривать с родственниками каждый день, затрачивая на разговор минимум денежных средств.

       Дифференциация товара для потребителя. Абонентам компании предложен широкий выбор тарифных планов. Это очень важно для потребителей, т.к. сотовые компании представляют тарифы с минимальной и без абонентской платы даже для нижних социальных слоев населения. И этот выбор предоставляется одной сотовой компанией. Каждый абонент может подобрать для себя подходящий тариф.

       Наличие товарозаменителя для потребителя. В данном случае услугозаменителем являются фиксированные сети. На данный момент, как правило, сети фиксированной связи отходят на второй план. Сотовые компании постоянно потесняют их. Для потребителей фиксированная связь создает удобство в разговорах. При действующих тарифах всех сотовых компаний, входящий звонок является бесплатным.

       Возможность интеграции для потребителя. Потребитель заинтересован в наличие выбора на рынке сотовой связи. На данный момент имеется 3 крупных компании и 2 региональный. Данное количество компаний обеспечивает здоровую конкуренцию и тем самым являет собой снижение цен на предоставляемые услуги - что и является важным для потребителя сотовых услуг.

       Важность организации для потребителя. Компания является лидером на рынке, что безоговорочно подтверждает важность для потребителя.

Исходя из матрицы Genaral Electric, компания Вымпелком соответствует высокому уровню конкурентоспособности и соответствует высокому уровню привлекательности предлагаемых услуг. В данном случае место, занимаемое компанией Вымпелком будет эквивалентно «Звездам» в матрице БКГ. И здесь рекомендуется стратегия агрессивного роста.

Используя матрицу Ансоффа, переход на новую стратегию можно охарактеризовать так:

Рисунок 11 матрица Ансоффа

То есть, оставаясь на рынке сотовой связи, предприятие развивается путем освоения новых видов услуг. Основными потребителями новых технологий на ранних стадиях жизненного цикла являются, согласно концепции маркетинга, потребители-новаторы, готовые платить высокую цену, чтобы идти «в ногу со временем». Учитывая, что клиентами компании ОАО «Вымпелком» с момента зарождения в основном были группы потребителей с доходами выше средних, переход к стратегии развития продукции будет означать предложение новых видов услуг уже существующему рынку с опорой на сложившуюся клиентскую базу.

В принципе стратегию реструктуризацию можно разработать и опираясь только лишь на финансовые показатели, такие как например ROE. Сектор мобильной связи вполне генерирует как денежные потоки так и, как правило, высокую  ROE. С другой стороны, определенные вопросы вызывает капиталовложения сотовых операторов, но если учесть, какова отдача инвестиций на данный момент, нельзя сказать, что компании  сектора недостаточно вкладывают в развитие. Необходимость динамично расти сохранится и в будущем, так что ситуация с ROE и денежными потоками, не изменится. ROE за 2009 год составила 23,5%, за 2010: 26,8%, что больше на 14% показателя за 2009 год.

Рассмотрим также другие показатели.

Таблица 1 коэффициенты ликвидности

Таблица 9Коэффициенты ликвидности

Таблица 10 Показатели финансовой деятельности Вымпелком

В разработке концепции реструктуризации количественные показатели не играют никакой роли, так как методы, используемые на данном этапе  реструктуризации, основываются на знаниях руководства или консультантах. Тем не менее, в работе приводятся количественные характеристики, анализирующие финансовое состояние компании. На практическом примере разработки концепции были выявлены такие особенности как:

       неоднородность информации,

       необходимость знаний стратегического управления и маркетинга;

       необходимость постоянного обновления концепции, корректировка должна проводиться раз в год,

       качество концепции нельзя посчитать количественными методами

       эффективность разработанной концепции может проявиться только на стадии завершения реструктуризации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная ситуация в российской экономике показывает небольшую эффективность современных российских предприятий, неспособность быстро влиять на изменения внешней среды. Вместе с этим, большинство топ-менеджеров отвечая на вопрос о главной цели управления компанией говорят, что это повышение стоимости компании. Зачастую такой стоимостной подход к управлению компанией является неструктурированным, непродуманным и хаотичным. Необходимо помнить, что неотъемлемой частью концепции управления стоимостью является стоимостная оценка: оценка созданной стоимости компании и возможностей ее увеличения в результате структурной и организационной перестройки компании; оценка стоимости альтернативных стратегий компании и стоимости конкретных программ в рамках этой стратегии. С этой точки зрения процессы реструктуризации и реорганизации выступают способом повышения стоимости компании, и необходимость их применения не продиктована кризисом, наступающим или наступившим. Стоимость – ее создание, оценка, взаимосвязи – составляет суть методов управления стоимостью.

В рамках базового подхода к процессу реструктуризации вторым этапом является разработка концепции. Особенности разработки концепции диктуются ответственностью руководителей или консультантов, разрабатывающих эту концепцию, и важностью этого этапа не только в процессе реструктуризации, но и  в управлении предприятия в целом. При отсутствии четкой концепции проблема реструктуризации предприятия еще остается слабоструктурированной и не может иметь правильного решения. Концепция даёт возможность стратегически управлять предприятиям, находить стратегические альтернативы – варианты проведения реструктуризации. Объединяя знания о внешней и внутренней среде, руководители и консультанты могут реально оценивать место компании на рынке, возможности и угрозы и на основе этих знаний разработать программу реструктуризации.

В условиях стоимостного подхода при разработке концепции необходимо рассматривать только те факторы, которые непосредственно влияют на стоимость конкретного предприятия. При этом не стоит забывать о временном факторе – реструктуризация это процесс, который занимает определённое количество времени, за которое могут произойти разнообразные изменения во внешней среде – изменение политической обстановки, экономические кризисы в отрасли, принятие новых законов, появление новых технологий и др. Если концепция учитывает только факторы определённого момента времени, затраты на реструктуризацию могут не окупиться так как она будет неэффективна.

Разработка концепции реструктуризации также хороший повод компании вплотную заняться маркетинговой деятельностью. Налицо недостаточное внимание руководителей, уделяемое принципам современного маркетинга, важнейшему и основополагающему подходу при построении стратегии субъектов рынка в современных условиях. В этих условиях весьма актуальным является совершенствование процесса реструктуризации бизнеса, базирующихся, прежде всего, на основе принципов современного маркетинга и его передовой социально-этической концепции.

Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Таким образом, особенности разработки концепции реструктуризации в стоимостном подходе зависит не только от самой фирмы, но также и от качества маркетингового и стратегического отделов предприятия.

Список литературы:

1.      А.О Аскандарян. Теоретические основы реструктуризации и реорганизации компании (стоимостной подход) // Оптим .- 2006.

2.      Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления.-М.: Альпина Паблишер, 2006.- 223 с.

3.      Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» Strategic Management. Concepts and Cases, Издательство: Вильямс, 2007 г.