Особенности разработки концепции реструктуризации предприятия

Концепция  «совершенного предприятия» предполагает, что не качество отношений с потребителями и оптимизация основных процессов стратегии, а организация предприятия и организационная культура должны стать главным и основным объектом внимания руководства предприятия.

Необходимо отметить, что сегодня также идёт процесс зарождения концепции, основанной на маркетинге, в процессе реструктуризации[16]. Данная концепция реструктуризация предполагает оценку маркетинг-микса (также известный как 4Р маркетинга - товар, цена, продвижение, местоположение) и исходя из полученных данных проводит реструктуризацию. Маркетинговая концепция реструктуризации - это совокупность мероприятий, процедур, механизмов и инструментов, позволяющих осуществлять структурные преобразования бизнеса промышленного предприятия (системы управления, производства, финансов) на основе спроса и предложения[17]. В зависимости от выявленного на рынке спроса на товар и возможностей предприятия, проводится организационная, техническая, технологическая и структурная реструктуризация предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что при отсутствии четкой концепции проблема реструктуризации предприятия еще остается слабоструктурированной и не может иметь правильного решения. Концепция даёт возможность стратегически управлять предприятиям, находить стратегические альтернативы – варианты проведения реструктуризации. Объединяя знания о внешней и внутренней среде, руководители и консультанты могут реально оценивать место компании на рынке, возможности и угрозы и на основе этих знаний разработать программу реструктуризации.

1.2 Способы повышения стоимости бизнеса предприятия, рассматриваемые в разработке концепции предприятия

Хрестоматийным в менеджменте и теории реструктуризации является тезис о том, что главенствующей финансовой и стратегической целью организации выступает рост ее ценности для собственников (акционеров)[1]. Концепция управления компанией, в основу которой положена эта идея, получила название Value-Based Management (VBM), что уже традиционно переводится на русский язык как «концепция управления стоимостью компании». Как отмечает Т. Коупленд, в случае, если компанией применяется концепция управления стоимостью, то все ее действия должны базироваться на стоимостном мышлении, которое, в свою очередь, обусловливается наличием двух компонентов — системы измерения стоимости и стоимостной идеологии. Стоимостное мышление во взаимосвязи этих компонентов определяет системы управления эффективностью функционирования бизнеса и управления эффективностью работы персонала. В данном исследовании мы сконцентрируемся на вопросах измерения стоимости как составной части системы управления стоимостью компании. В рамках подхода VBM в концепции реструктуризации обязательно должны указывать стратегии увеличения стоимости компании.  Все решения и действия менеджмента компании оцениваются с точки зрения их влияния на ее стоимость. А главной целью менеджмента является именно наращивание рыночной стоимости в долгосрочном периоде. Для этого на первоначальном этапе исследуется стоимость компании и имеющихся у нее предприятий по пяти параметрам[29]:

Полнота, своевременность и достоверность финансовой информации являются лишь минимальными требованиями на рынке, без выполнения которых инвесторы не могут работать и начинают играть на понижение. При этом для положительной динамики котировок компании требуется иметь[19]:

а) четкую концепцию развития ее бизнеса хотя бы на среднесрочную перспективу;

б) оптимальную структуру бизнес-портфеля;

в) положительные показатели финансово-хозяйственной деятельности (и в динамике, и по сравнению с конкурентами компании);

г) позитивный информационный фон относительно всех изменений, происходящих в компании.

Согласно результатам исследований ведущих консалтинговых компаний, можно приблизительно определить, какие структурные изменения в компании воспринимаются инвестиционным сообществом позитивно, а какие со скепсисом.

Как правило, финансовые рынки всегда пессимистично относятся к непрозрачным, сложно структурированным и избыточно диверсифицированным компаниям. Инвесторы не открывают позиции на покупки их бумаг, потому что им не понятно, как оценивать, например, акции конгломератов, объединяющих компании разных отраслей.

Таблица 2 Показатели влияющие на стоимость бизнеса

Формулу для ROE можно переписать следующим образом[28]:

Где ROE - (return on equity) рентабельность акционерного капитала, это процентное значение показывающее отношение чистой прибыли компании к "учётной стоимости акционерного капитала"

С - расходы компании в данном периоде (в т. ч. и себестоимость проданных товаров)

S - объём продаж

А - величина активов компании (имущества, в распоряжении фирмы)

E - это сумма, которую инвесторы вложили в компанию плюс та доля полученной ранее прибыли, которая не была выплачена инвесторам в виде дивидендов, а была оставлена в бизнесе для его развития (так называемая "учётная стоимость акционерного капитала", поскольку именно это значение отражается в бухгалтерском учёте, в разделе акционерный капитал)

Net - значение прибыли, принятое постоянным на протяжении существования компании

То есть чистая прибыль записана как разница между доходами и расходами, чем она собственно и является.

Как видно из этого выражения маркетинг, которому уделяется огромное влияние в разработке концепции, влияет сразу на два сомножителя. Объём продаж находится в первом и втором сомножителях. И рост этого показателя "двоекратно" приводит к росту ROE и, следовательно, к росту стоимости бизнеса.

Рост продаж не происходит сам по себе. Это результат воплощения определённой стратегии. Наиболее часто рассматриваются две основные стратегии: лидерство по издержкам и дифференциация.

В первом случае стратегия подразумевает минимизацию издержек, следовательно, снижение расходов организации, что позволяет продавать свои товары или услуги относительно дёшево и за счёт этого привлекать клиентов. Эта стратегия действительно оказывает влияние на ROE и на стоимость компании. Но в этом случае рост доходов от продаж сопровождается пропорциональным ростом расходов, разница между ними не увеличивается. То есть стратегия низких цен не приводит к росту показателя (S - C) или (1 - С/S). А иногда даже к снижению этого показателя. Такие "минималистские" компании работают на очень тонкой марже прибыли, и в случае каких либо изменений, например с ростом благосостояния населения, такая стратегия оказывается не эффективной. Наоборот, она даже может приводить к снижению стоимости компании, так как рост продаж может быть недостаточным, чтобы компенсировать снижение маржи прибыли. Кроме того, во многих случаях, снижение цены не приводит к росту продаж. Это возможно, когда другие участки рынка используют стратегии неценовой конкуренции. Следовательно, останется лишь небольшой сегмент рынка, чувствительный к цене. Рост за его пределы окажется затруднён.

Стратегия дифференциации это попытка выделить компанию на фоне других. Показать её отличительные преимущества, особенности и прочее. Это стратегия во многом зависит от ситуации на рынке. То есть за основные параметры при её разработке принимаются действия основных компаний-игроков в данном сегменте, их предложения, их особенности их сервис и т. п. Обычно применение такой стратегии позволяет найти некоторые конкурентные преимущества, некоторые отличительные характеристики, некие параметры, для дифференциации.

Кто-то всегда хочет отличаться от других. И за это с потребителей берут дополнительно. Они платят более высокую цену за желание быть не такими как все. То есть маржа прибыли увеличивается. Это приводит к росту ROE и стоимости компании. Объём продаж напрямую не зависит от данной стратегии. Более того, он ограничен применением этой стратегии. Чтобы отличаться от других, надо быть "в меньшинстве". Но как только несколько компаний начнут следовать этой стратегии, ситуация изменится. Получится некая пёстрая масса, отличиться в которой, крайне трудно. И чем больше участников на рынке, тем меньше отличительная доля каждого. То есть, выигрывая в одном показателе, компания, при использовании данной стратегии, теряет в другом. И в целом влияние на стоимость компании весьма ограниченной.

Однако есть стратегия, которая позволяет избежать недостатков двух ранее описанных вариантов. Брэндинг - это глубокая сильная и комплексная стратегия. При использовании данной стратегии можно, в принципе, обращать весьма скромное внимание на поведение остальных участников рынка. А вот на переживания, состояние, реакции потребителя на различные предложения от участников рынка обращать внимание стоит. В мире желаемых переживаний не бывает маловажной информации относительно этих самых переживаний.

Брэнд это сильно персонифицированный  и весьма ценный элемент. За обещание надо платить. Обычно это приводит к росту маржи прибыльности. То есть, по сравнению с небрэндовым товаром, соотношение цены и себестоимости у брэндового товара может быть выше в разы. Растёт (S - С) и (1 - С/S), следовательно, ROE, а с ним и стоимость бизнеса. Главное, чтобы расходы на создание брэнда были ниже, чем дополнительные доходы.

Но это ещё не всё. Это обещание, является весьма ценной характеристикой. Во многих случаях люди просто не будут покупать товар или услугу, если у неё нет данной характеристики.

Явное или неявное обещание это ещё и востребованная часть продукта, поставляемого на рынок. Без неё спроса будет крайне незначительный. То есть использование брэндинга обычно приводит ещё и к росту спроса, к росту продаж. А, следовательно, увеличивается и второй показатель S/A. То есть брэндинг оказывает удвоенное влияние на ROE, и, следовательно, на стоимость компании[17].

Рисунок 1 Влияние бренда на стоимость компании

Влияние маркетинговой составляющей концепции реструктуризации можно проследить на рисунке 6.

Рисунок 2 Влияние маркетинговой деятельности на стоимость компании

Маркетинговые стратегии в рамках разработки концепции необходимо формировать исходя их позиций в отрасли, размера компании, доли рынка и некоторых других факторов. С точки зрения VBM-подхода эти стратегии необходимо выбирать исходя из увеличения стоимости предприятия благодаря продуманной маркетинговой кампании. При разработке концепции необходимо оценить предприятие и сравнить его с остальными, чтобы иметь возможность применить уже проверенную стратегию развития[18].

Консалтинговая фирма McKinsey предлагает разделение компаний на четыре группы[13]:

      1. Уязвимые. Компании, использующие относительно небольшой финансовый капитал и генерирующие относительно низкие доходы, являются уязвимыми перед лицом возможных поглощений. Как правило, это компании, работающие в зрелых, малопривлекательных отраслях, ориентирующиеся исключительно на внутренний рынок. Их захватывают более крупные конкуренты, способные увеличить отдачу имеющихся фондов. Если их менеджмент озабочен собственным будущим, такие компании должны либо добиться резкого повышения показателей деятельности в существующем бизнесе, либо отказаться от него и переместить капитал в более привлекательные отрасли.

      2. Полный контроль. У таких компаний крупная капитальная база которых позволяет генерировать высокие доходы (корпорации Merck, Intel, General Electric). В большинстве случаев эти фирмы работают на привлекательных рынках, ведут глобальную конкуренцию и обладают конкурентными преимуществами, в силу чего их акции котируются весьма высоко. Разнородная структура позволяет им приобретать компании-соперницы и защищает их самих от недружественного поглощения. Задача таких компаний состоит в защите имеющихся позиций от атак новых конкурентов и выявлении возможностей для увеличения продаж и прибылей.

      3. Ограниченный контроль. Компании получают высокие доходы с относительно небольших капитальных вложений (Cable and Wireless, Reuters и 3Com). Очень часто это специализированные, оперирующие в привлекательных высокотехнологичных сегментах, фирмы. Отличные показатели защищают их от враждебных поглощений (слишком дорого), но в длительной перспективе они уязвимы для атак крупных компаний, стремящихся развить свои специальные навыки в данных направлениях посредством глобализации и расширения рынков. В сферах услуг и информационных технологий действует множество молодых успешных компаний, попадающих именно в эту категорию. Сохранение контроля над ними требует от управленческой команды агрессивного роста, разработки новых товаров и входа на новые рынки.