Управление персоналом

y">     - Потребность принадлежать к социальной  группе;

     - Потребность признания и уважения;

     - Потребность самовыражения. 

     Эта теория потребностей показывает, как  те или иные потребности могут  воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать  и удовлетворить свои потребности.

     Теория  существования, связи и роста  Альдерфера

     Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три:

     - потребности существования; 

     - потребности связи; 

     - потребности роста. 

     Теория  приобретенных потребностей МакКлелланда

     Теория  МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей:

     - Потребность достижения;

     - Потребность соучастия; 

     - Потребность властвования.

     Из  трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность  властвования.

     Теория  двух факторов Герцберга

     Эту теорию представляют два фактора: условия  труда и мотивирующие факторы.

     Факторы условий труда:

     - политика фирмы; 

     - условия работы;

     - заработная плата; 

     - межличностные отношения в коллективе;

     - степень непосредственного контроля за работой.

     Мотивирующие  факторы:

     - успех; 

     - продвижение по службе;

     - признание и одобрение результатов  работы;

     - высокая степень ответственности; 

     - возможности творческого и делового  роста. 

     Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы

     Эти теории показывают, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности  удовлетворять свои потребности.

     Содержательные  теории мотивации базируются на соотношении  различных групп потребностей и основное внимание уделяют анализу факторов мотивации, а не исследованию процесса мотивации.

     В процессуальных теориях анализируется  то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, а является также функцией его восприятия и  ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типе поведения.

       Итак, мотив – это побудительная  причина, повод к  
определенным действиям и поступкам, внутреннее обоснование личностью своего поведения и осознанное отношение к нему, которое предполагает расположенность или готовность к определенным социальным действиям.  
Поэтому в отличие от стимулирования труда мотивация представляет собой выбор работником трудового поведения, по результатам которого будет получено вознаграждение, соответствующее его ценностям и личным потребностям. Таким образом, стимулирование труда представляет собой внешнее воздействие на работника, а мотивация определяется внутренними побудительными мотивами человека. Взаимосвязь же этих понятий определяется тем, что выбор трудового поведения зависит и от внутренних побудительных мотивов, основанных на потребностях и ценностях человека, и от предложенных работодателем вариантов (стимулов), с помощью которых эти потребности будут удовлетворены.

       Система мотивации труда призвана согласовать  интересы наемных работников и предпринимателей (работодателей). Материальный интерес  наемного работника в том, чтобы  получить за свой труд максимальную заработную плату. Интерес предпринимателя  направлен на максимизацию прибыли, либо улучшение других показателей  деятельности предприятия. Предпринимаемые  в течение многих десятилетий  попытки подчинить с помощью  используемых во времена Советского Союза стимулов личные интересы коллективным и общенародным не дали ожидаемых результатов. Только выдвинув на первый план личный интерес работника и,  
создав условия для его реализации при соответствующей отдаче с его стороны, руководитель может обеспечить стабильную и эффективную работу малого предприятия.

       Мотивирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные  результаты, становится необходимым  и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных  потребностей работника, формирование у него мотивов труда.[7.c321]

                          

       3. МОТИВАЦИОННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ. 

     3.1.Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации. 

     Разработка  любой программы, в том числе  программы мотивации персонала, начинается с определения цели и  описания результата, которого нужно  достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого  сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.

     - Необходимо использовать различные  формы мотивации: материальные  системы стимулирования (например, когда официанту выплачивается  процент с продаж алкогольных  напитков, отдельных блюд, бонус  за лучшее обслуживание), процент  от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг – это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

     - Следует разработайть систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывайть мнение всего коллектива.

     - Но не стоит сводить все  к деньгам, иначе сотрудники  без этого стимула и салфеток  на стол не положат. Нематериальная  мотивация не менее значима:  личная благодарность, похвала  в присутствии всего коллектива  может стать для официанта  прекрасным стимулом работать  с душой и большой отдачей. 

     - Следует поощрять творческую  инициативу сотрудников, стоит  благодарить автора идей, как  сделать работу заведения более  успешной. Поддерживать в них  стремление быть партнерами по  бизнесу. 

     - Независимо от того, большое заведение  или маленькое, назначаются старшие  смены и поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

     - Нельзя забывать, что главное  – отношение к сотруднику. Работник  не уйдет, если руководитель  будет для него авторитетом,  руководителем, который знает  о своих работниках все, который  видит все, начиная от новой  прически своего работника, заканчивая  его плохим настроением. И всегда  реагирует правильно: где поддержит,  где на такси после тяжелой  смены отправит, где премию выпишет. 

     - Важное условие: Необходимо быть  последовательным, справедливым и  лояльным. Поддерживать в сотрудниках  ощущение защищенности от несправедливости. Ведь официант, думающий только  о том, как бы его не оштрафовали  или не сделали выговор, не  способен принести прибыль заведению.  Четко определите правила и  критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

     Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему  наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых  сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.

     Еще один важный аспект определение требований к персоналу. В приложениях 6 и 7 представлены требования к шеф-повару и официанту.

     В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений (таблица 6.). 

     Таблица 6 - Система поощрений работников ресторана  

 

     Далее определяем систему взысканий.

     Список  мер дисциплинарного взыскания  за различные недоработки:

     - за невыполнение показателей,  установленных действующей системой  контроля;

     - за допущенный просчет в работе;

     - за хищение собственности предприятия;

     - за нарушение требований охраны  труда и пожарной безопасности.

     За  эти нарушения применяются следующие  меры воздействия:

     - лишение премий полностью или  частично;

     - лишение ранее примененных видов  моральной и социальной мотивации. 

     Таблица 7 - Система депремирования 

 

     Также необходима разработка таких стимулирующих  методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение  квалификации, карьерный рост.[6.c 251]

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 

   Правильная  система мотивации персонала  способна определять весь успех или  неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности ваших специалистов, их сознательном и ответственном отношении к  работе зависит точность и своевременность  реализации ваших планов и достижение целей. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.

   В рамках проведенного исследования было проанализировано современное состояние  ООО «Пять звезд».