Организационная структура предприятия

      Если деятельность  организации распространена на  ряд регионов, в которых требуется  использовать различные стратегии,  то целесообразно использовать  дивизионально - региональную структуру. Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации.

      Дивизионально - региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально - экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

      Рис. 5 - Региональная  организационная структура.

Преимущества дивизиональной структуры:

        1) более  тесная связь производства с  потребностями;

        2) большая  самостоятельность производственных  подразделений в осуществлении  оперативной деятельности.

        3) использование  дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

        4) снижается  загруженность основного руководства

      Недостатки  дивизиональной структуры:

        1) рост  иерархичности, что требует дополнительных  расходов  на осуществление контроля;

        2) дублирование  функций управления на различных  уровнях, что приводит к росту  затрат на содержание аппарата  управления

        3) протяженные  цепи команд замедляют процесс  передачи информации, что ведет  к ее искажениям.

      Примером  региональных организационных структур  могут служить сбытовые подразделения  крупных предприятий. Среди них  можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения.

      Адаптивные  организационные структуры–гибкие структуры, способные быстро перестроить свою деятельность в соответствии с потребностями окружающей среды.  К разновидностям структур адаптивного типа относятся такие структуры как:

      • проектные;

      • матричные;

      • бригадные  и так называемые «новые» организационные  структуры — сетевые, виртуальные,  партисипативные и др.

      Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

      Проектные  структуры в организации используются  в случаях, когда возникает  необходимость  осуществления  организационных проектов комплексного  характера, охватывающих, с одной  стороны, решение широкого круга  специализированных технических,  экономических, социальных и иных  вопросов, а с другой — деятельность  различных функциональных и линейных  подразделений. К организационным  проектам относят любые процессы  целенаправленных изменений в  системе, например реконструкцию  производства, разработку и освоение  новых видов продукции и технологических  процессов, строительство объектов  и т. д.

      Смысл проектной  структуры — набор команды  самых квалифицированных сотрудников  разных профессий для осуществления  сложного проекта в установленные  сроки с заданным уровнем качества  и в рамках выделенных для этой цели ресурсов.

      Проектная  структура предполагает обеспечение  централизованного управления всем  ходом работ по каждому крупному  проекту.

      К достоинствам  проектной структуры относится  ее высокая специализация, целевая  ориентированность, мобильность,  позволяющие достичь высокого  качества выполнения работы.

      В то  же время она обладает некоторыми  весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с  использованием ресурсов. Последние  в течение всего срока реализации  проекта заморожены, и даже в  случае крайней необходимости  ими нельзя воспользоваться, а  по завершении работ и высвобождении  они не всегда могут найти  дальнейшее применение.

      В результате  реализация проектов часто связана  с высокими затратами, а поэтому  их использование по карману  далеко не всем организациям, несмотря на то что сам проектный  принцип весьма плодотворен.

 

 

      Рис.6 - Проектная  структура

 

      Матричная структура отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства, двух  организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре присутствует четкое разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

      Таким образом,  отличительной чертой организационной  структуры матричного типа является  наличие у работников одновременно  двух  руководителей, обладающих  равными правами. С одной стороны,  исполнитель подчиняется непосредственному  руководителю функциональной службы, с другой — руководителю, который  наделен  необходимыми проектными  полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии  с запланированными сроками, выделенными  ресурсами и требуемым качеством.  Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух  принципов — функционального  и проектного подчинения.

      Переход  к матричным структурам обычно  охватывает не всю организацию а лишь ее часть, при этом успех зависит от того,  в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Матричные структуры эффективны там, где внедряются новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей и проектов.

 

 Рис. 7 – Матричная  структура управлени

Преимущества матричной  структуры:

        1) лучшая  ориентация на проектные цели  и спрос

        2) возможность  снижения расходов и повышения  эффективности использования ресурсов

        3) более  гибкое   использование персонала  организации, специальных знаний  и компетентности сотрудников

        4) улучшение  контроля за отдельными задачами  проекта

        5) относительная  автономность проектных групп,  способствующая развитию у работников  навыков в области проведения  хозяйственных операций, принятия  решений

        6) дает  большую возможность координации  работ, что достигается за счет  создания должности руководителя  проекта

      Недостатки  матричной структуры:

        1) сложность   структуры для практической реализации

        2) для  этой структуры характерна борьба  за власть, так как четко не  определены властные полномочия

        3) необходимость  постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям

        4) частые  конфликтные ситуации между руководителями  подразделений

        5) возможность  нарушения правил и стандартов, принятых в подразделениях из – за оторванности сотрудников

      Матричные  структуры используются в качестве  элементов структуры предприятия  и особенно распространены в  компаниях, выпускающих сложную  технику и использующих передовые  технологии.

      В последние  десятилетия в практике управления  появилось много новых вариантов  построения организаций, часть  из которых можно отнести к  новым типам. С другой стороны,  все они, так или иначе, соотносятся  с уже описанными структурами.  Они очень похожи по своим  основам на матричные или проектные.

      Создание  новых типов обусловлено информационно-компьютерной  революцией, вступление человечества  в стадию построения информационного  общества. К таким структурам  можно отнести:

        1) эдхократические

        2) многомерные

        3) партисипативные

        4) сетевые

        5) виртуальные

      Эдхократия—управленческий стиль, базирующийся на высокой компетентности элементов структуры и соответствующей степени свободы. Ключевым в нем является компетентность.

      Ключевыми  элементами эдхократии являются следующие:

        1) работа  в областях с высокой или  сложной технологией, требующая  творчества, инновативности и эффективной совместной работы;

        2) специалисты  являются высококвалифицированными  экспертами в своем деле, выполняют  сложные производственные операции  и умеют контактировать друг  с другом высокоэффективным образом;  структура имеет органическую  основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные  связи. Иерархическое построение  постоянно меняется. У многих  менеджеров нет жесткой привязки  к какой-то одной работе.

        3) право  принятия решений и власть  основаны на экспертных знаниях,  финансовый контроль осуществляется  сверху;

        4) система  вознаграждения строится на вкладе  специалиста, его компетенции  и степени участия в общей  работе; вознаграждение носит групповой  характер;

        5) отношения  по вертикали и горизонтали  преимущественно носят неформальный  характер, нередко отсутствует схема  структуры такой организации.

      Таким образом,  эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях персонала, но ее важнейшим результатом являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

      Многомерные  организации характеризуются горизонтальными  механизмами матричного типа, действующими  в рыночно - сбытовом направлении.  Основой данной организации является  автономная рабочая группа, одновременно  выполняющая три задачи:

   1) обеспечение производственной  деятельности необходимыми ресурсами;

   2) производство для  конкретного  потребителя, рынка  или территории продукта или  услуги;

   3) обслуживание конкретного  потребителя, развитие или проникновение  на конкретный рынок, проведение  операции в пределах определенной  территории.

      Основу  многомерной структуры составляет  комплекс «центров планирования»  и «центров прибыли» по определенной  группе товаров. При совокупности  выполняемых задач такие группы  в отдельных случаях могут  являться самостоятельными компаниями.

      Многомерная  организационная структура позволяет  повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя.

Сама по себе такая структурная  организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых  идей, способствующих ее совершенствованию.

 

      Партисипативные структуры построены на участии работников в проблемах решения вопросов, касающихся их деятельности. В таких системах четко разделяются понятие власти, иерархии и демократии при действенной системе самоуправления.

      Структура  партисипативного управления может быть реализована по следующим направлениям:

   1) предоставление  работникам права самостоятельно  принимать решения относительно  осуществления своей деятельности

   2) привлечение работников  к процессу принятия решения;

   3) предоставление  работникам права формировать  рабочие группы из тех членов  организации, с которыми они  хотели бы работать вместе.

      Степень  и формы участия в управлении  наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три уровня участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

      Первый  уровень — выдвижение предложений,  — не требует введения структурных  и других изменений в традиционную  организацию и может осуществляться  руководителем. Такой подход применяется  на предприятиях с централизованным  руководством.

      Второй  уровень — разработка альтернативных  решений — требует появления  в организации специальных структур, которые могли бы эффективно  решать эту задачу.

      Третий  уровень — выбор окончательного  решения — предполагает, что участие  в управлении осуществляется  в форме работы специальных  советов научно-технического, технико-экономического  и управленческого характера.  Решения таких советов нередко  бывают обязательными для тех  руководителей, при которых они  создаются.