Организационная структура предприятия

      Сетевыми организации - кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения. Обычно сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность маневра ресурсов матричной организации.

      Переход  к сетевой структуре, как правило,  происходит постепенно, т. е. традиционная  иерархия последовательно замещается  на более «плоские» структуры  прямого сотрудничества, в которых  постепенно вытесняются бюрократические  отношения.

      Виртуальные  организации представляют собой  сеть делового сотрудничества, включающую  основной бизнес данной организации,  ее внешнее окружение, функционирование  которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникации. Именно последние вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах.

      Виртуальные  коллективы группируют людей  по мере возникновения необходимости,  при этом не возникает физического  коллектива как организации, а  происходит лишь объединение  особых отличительных способностей  в систему, которая оказывается  способной произвести требуемую  стоимость.

 

       1.3. Проектирование организационных структур предприятия

      Сегодня  процесс развития организации  осуществляется либо непрерывно  в виде частичных преобразований  отдельных элементов,  либо периодически  как реорганизация основных сторон  ее деятельности, имеющая форму  их разового радикального изменения.  Потребность в этом возникает,  если фирма сталкивается с  серьезными трудностями, теряет  возможность реагировать на изменения  среды, находится на грани банкротства.

      Реорганизация  может иметь форму реструктуризации  и реинжиниринга. Реструктуризация означает изменение функций и структуры организации, т. е. набора ее отдельных частей и элементов: сфер, направлений и форм деятельности подразделений, используемых ресурсов и их источников, методов управления. Реинжиниринг состоит в оптимизации на принципиально новой основе внутриорганизационных процессов и преобразовании в соответствии с этим всех сторон деятельности организации. Это позволяет адекватно реагировать на все изменения, повышать управляемость фирм. Как и создание новой организации, реструктуризация и реинжиниринг требуют создания организационного проекта будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей.

      При проектировании  системы управления имеется ряд  особенностей, которые вызывают  значительные трудности решения  данной задачи:

      1. Статичность  системы управления, определяемая  формой организационной структуры,  состоящей из взаимосвязанных  между собой элементов.

      2. Динамичность  системы, раскрывающая содержание  процесса управления как целенаправленной  деятельности руководителей и  исполнителей по реализации отдельных  операций, задач и функций управления.

      3. Целесообразность  системы, отражающая наличие поставленных  целей и механизма их достижения.

      4. Гибкость  и адаптивность системы управления, неизбежно возникающие в процессе  деятельности экономического объекта.

      5. Наличие  в структуре управления наряду  с формальными элементами, присущими  системе управления, неформальных  элементов (человека).

      Эти особенности  необходимо учитывать при проектировании  оптимальной организационной структуры.

      Процесс  проектирования организационной  структуры состоит из трех  основных этапов:

       Первый  этап — анализ организационных  структур.

      Анализ  действующей структуры управления  призван установить, в какой мере  она отвечает требованиям, предъявляемым  к организации, т.е. насколько  эта структура рациональна с  точки зрения установленных оценочных  критериев, характеризующих ее  качество. К оценочным критериям  относятся следующие факторы:

         1) принципы управления — сколько  и какие решения принимаются  на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?;

         2) аппарат управления — перегруппировка  подразделений, изменение взаимосвязей  между ними, распределение полномочий  и ответственности, выделение  в самостоятельные структуры  каких-то звеньев, создание необходимых  промежуточных звеньев и т.д.;

         3) функции управления —корректировка «бизнес-плана», усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр.

         4) хозяйственная деятельность —  изменение технологического процесса, техническое переоснащение организации  и т.п.

      В результате  анализа можно выявить «узкие»  места в деятельности организации.  Это могут быть: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

       Второй  этап — проектирование организационных  структур. Все модели проектирования  организационной структуры управления  в зависимости от заложенных  в них сочетаний используемых  методов можно условно объединить  в четыре группы:

         1) метод аналогий - предполагает  использование опыта проектирования  структур управления в аналогичных  организациях;

         2) экспертный метод - базируется  на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут либо сами спроектировать  варианты организационной структуры,  либо оценить структуры, разработанные  другими проектировщиками;

         3) структуризация целей предусматривает  выработку системы целей, преследуемых  организацией, и ее последующее  совмещение с разрабатываемой  структурой;

         4) организационное моделирование  позволяет четко сформулировать  критерии оценки степени рациональности  организационных решений. Суть  его состоит в разработке формализованных  математических, графических или  машинных описаний распределения  полномочий и ответственности  в организации.

       В процессе  проектирования структуры управления  организацией решаются следующие  задачи: определение типа структуры  управления; уточнение состава и  количества подразделений по  уровням управления; численность  административно-управленческого персонала;  характер соподчиненности между  звеньями организации; расчет  затрат на содержание аппарата  управления. В конечном итоге  для каждого структурного подразделения  устанавливаются управленческие  функции, потоки информации, взаимосвязи  и документооборот, полномочия, ответственность . и права подразделений и работников.

      Основные  требования, которые предъявляются  к структурам управления современных  организаций:

         1) отражение целей и задач организации

         2) оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающие  нормальную нагрузку и надлежащую  специализацию

         3) поддержание соответствия между  функциями и обязанностями с  одной стороны и полномочиями  и ответственностью с другой  стороны

      Структура  должна соответствовать:

         1) технологии производства товаров  и услуг

         2) отношениям собственности на  предприятии

         3) внешнему окружению предприятия

         4) качественному составу персонала

         5) коммуникационным возможностям

      Для того  чтобы структура управления стала  оптимальной необходимо соответствовать  следующим требованиям:

         1) минимальное количество административно-управленческого  аппарата

         2) четкое разграничение функций  управления и правильная система  соподчиненности

         3) структура управления должна  соответствовать организационной  структуре

         4) она должна обеспечивать наибольший  выход продукции с наименьшими  затратами

         5) структура управления должна  обеспечивать высокую оперативность  от принятия решений до реализации  принятых решений

         6) количество работников аппарата  управления не должно превышать  норму управляемости

       Таким  образом, в процессе проектирования  организационных структур различают  три стадии: аналитическую, проектную   и организационную.

       Третий  этап — оценка эффективности  организационных структур. Степень  совершенства организационных структур  проявляется в быстродействии  системы управления организацией  и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий,  скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

      К основным  показателям оценки эффективности  относятся:

         1) занятость персонала в аппарате  управления – рассчитывается  как отношение численности аппарата  управления к численности промышленно  – производственного персонала

         2) степень формализации труда  работника – находится как   численность работников, труд которых  организован на основе нормативной  документации к общей численности  работников в системе управления

         3) уровень технической оснащенности  работников аппарата управления  – рассчитывается делением  количество  управленческой техники и оргтехники (в стоимостном выражении ) к численности работников структуры управления

         4) коэффициент непрерывности работы  аппарата управления  - рассчитывается  как отношение времени перерывов,  зафиксированных в работе аппарата  управления и трудоемкости управленческих  работ по подразделениям

      Отдельные  параметры эффективности организационной  структуры можно определить, используя  ряд коэффициентов:

      1. Коэффициент звенности – рассчитывается как отношение количества звеньев существующей организационной структуры к оптимальному количеству звеньев структуры.

      2. Коэффициент территориальной концентрации – находится делением количества предприятий данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации к площади региона, на которой функционируют все организации данного типа.

      3. Коэффициент эффективности организационной структуры управления – это отношение    конечного результата,   полученного от функционирования организационной структуры управления к затратам на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, на приобретения и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.)

      Рационально  спроектированная структура управления  обеспечивает  наилучшие условия  для передачи достоверной информации  в объеме, необходимом для своевременной  принятия решений, улучшает разделение  труда, облегчает связи между  руководителями и подчиненными , создает предпосылки для внедрения автоматизированных систем управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие управления на процесс производства, лучше его результативные показатели.

 

2. Организационно-экономическая  характеристика предприятия.

      2.1. Полное наименование предприятия

      Организация  ООО «Феникс» является обществом  с ограниченной ответственностью, основным видом деятельности  которого является производство  и реализация спичек.

      Общество  создано в соответствии с Гражданским  кодексом РФ и федеральным  законом «Об обществах с ограниченной  ответственностью».

      Место нахождения  предприятия: 610004, Россия, Кировская  область, город Киров, улица  Красной звезды, дом 17.

      Место нахождения  общества определяется местом  его государственной регистрации.

      Предприятие  зарегистрировано на неопределенный  срок.

      Согласно  уставным документам целью деятельности ООО «Феникс» является извлечение прибыли.

      Общество  вправе осуществлять любые виды  деятельности, не запрещенные законом:

        1) изготовление  и реализация спичек

        2) изготовление  и реализация продукции деревообработки

        3) сдача  в аренду движимого и недвижимого  имущества

        4) оптовая  и розничная торговля промышленными  и продовольственными товарами

        5) оказание  консультационных и информационных  услуг

        6) иные  виды хозяйственной деятельности, не противоречащие законодательству  РФ

      Все перечисленные  виды деятельности осуществляются  в соответствии с действующим  законодательством РФ.