Организация контроля затрат и анализа деятельности ор¬ганизации по данным бухгалтерского управленческого учета

     2.1 Система управленческого  контроля 

     Под общей системой контроля на предприятии  понимают коммуникационную сеть управленческого  учета, с помощью которой обеспечивается соответствие решений, принятых на предприятии, с реализацией их на практике, и  основа правильных действий в будущем.

     Внутренний  управленческий контроль содержит методы и способы, которые помогают управлению, планированию и контролю, за хозяйственной деятельностью предприятия, подразделений и внутри них. Примером может служить бюджетирование и составление отчетов, нормативный метод учета затрат.

     Внутренний  управленческий контроль сосредоточивает  свое внимание на элементах предприятия: отделах, службах, цехах, участках, бригадах, называемых центрами ответственности.

     Деление организации на центры ответственности  базируется на следующем положении: каждую структурную единицу предприятия  обременяют те и только те расходы  или доходы, за которые она может  отвечать и которые контролирует. Обращаясь к российской истории, можно вспомнить личные счета  экономии, которые открывались отечественными промышленными предприятиями в  конце 1940-х гг. Они и были предвестниками учета по центрам ответственности  в российской практике. Позднее в  разработке методики учета по центрам  ответственности участвовали такие  видные отечественные ученые, как  Б.И. Валуев, В.Б. Ивашкевич, С.С. Сатубалдин и др. Таким образом, организационный аспект сегментации деятельности предприятия существовал и при социализме. Однако он реализовывал лишь одну из управленческих функций - контрольную, не достигая при этом должной мотивации.

     В условиях рыночных отношений организационный  аспект сегментации предпринимательской  деятельности позволяет распределить финансовую ответственность и создать  механизм мотивации, позитивно влияющий на организационное поведение исполнителей.

     На  рисунке 1 представлены центры ответственности, которые возможны на предприятии. Центры издержек как начальная стадия развития управленческого учета представляют собой только один вид. Есть и другие центры (например, центры доходов). Это  значит, что данная структурная единица  несет расходы, но они являются настолько  несущественными, что контролировать их смысла нет, а доходы, которые центр формирует (например, служба маркетинга на предприятии), намного превышают те расходы, которые несет данный объект. Центры прибыли - это симбиоз центра издержек и центра доходов там, где можно это организовать. 

     Рис. 1 - Центры ответственности на предприятии 

     Структуризация  бизнеса по центрам ответственности, в отличие от деления его на информационные сегменты, является типовой  для всех организаций, независимо от их отраслевой принадлежности, размеров и организационной формы.

     Для иллюстрации содержания организационного аспекта сегментации бизнеса  можно воспользоваться формулой расчета рентабельности активов (РА), широко используемой в экономическом  анализе:

     где РА - рентабельность активов сегмента бизнеса;

     Р - прибыль сегмента бизнеса;

     А - стоимость его активов;

     N- доходы (выручка) сегмента бизнеса;

     S-расходы  сегмента бизнеса.

     Степень ответственности руководителей  сегментов бизнеса за отдельные  составляющие этой зависимости представлена в таблице 1. 

     Таблица 1. Степень влияния руководителей организационных сегментов бизнеса на параметры производственной деятельности

     Поскольку у каждого центра ответственности  имеются свои цели, то для их осуществления  они вырабатывают свою стратегию. Иногда такую процедуру управления называют стратегическим планированием. Но по существу стратегическое планирование не входит в систему внутреннего управленческого  контроля, так как стратегия вырабатывается предприятием и достаточно стабильна  по причине редкого появления  дополнительных, новых возможностей или трудностей в достижении целей. Поэтому внутренний управленческий контроль в большей мере представляет собой процесс, с помощью, которого управленцы оказывают влияние на работников организации для действительного  выполнения организационной стратегии.

     Повышение эффективности хозяйствования на любом  этапе экономического развития страны является главной задачей. Это делает необходимым применение нормативной  системы управления как на уровне отраслей национального хозяйства, так и в рамках одного предприятия.

     Нормативная система управления затратами представляет собой совокупность процедур по планированию, нормированию, отпуску материалов в  производство, составлению внутренней отчетности, калькулированию себестоимости продукции, осуществлению экономического анализа и контроля на основе норм затрат. Но основной целью является полное использование производственных факторов и экономное ведение хозяйства.

     Нормативные издержки служат основой управления бизнесом. Они обусловлены рядом  ограничений и ориентируют предприятие  на будущее.

     Рассчитывают  нормативные затраты на материал и труд, накладные расходы. Исходя из сущности нормы подразделяются на основные, идеальные и текущие. Соответственно они характеризуют тенденцию эффективности производства отдельных изделий в течение длительного периода; минимальную величину затрат для деятельности в идеальных условиях производства; достижимые затраты на короткий отрезок времени.

     Система текущих норм, нормативов и смет расхода различных ресурсов называется нормативным хозяйством. Основой  расчета нормативных величин  выступают пооперационные, подетальные, поузловые нормы материальных затрат, нормы времени, нормы выработки и т.п. Нормативное хозяйство есть отправная точка системы контроля, за издержками производства.

     Большой удельный вес материальных затрат в  себестоимости продукции промышленности предопределяет их значение в процессе формирования норм и нормативов. Именно с нормирования материальных запасов  и затрат начинают организацию системы  нормативного управления издержками.

     Нормы материальных затрат относительно продукта делят на пять групп: пооперационные, подетальные, поузловые, поиздельные и функциональные. Каждый вид норм несет отдельную полезную информацию и рассчитывается на основе своих источников информации.

     Для регулирования ежегодной общей  суммы затрат на содержание запасов  и расхода материалов большое  значение имеет оценка.

     Методы  оценки запасов: ФИФО, ЛИФО, средневзвешенная цена, стоимость замещения. Установлено, что для преодоления противоречий в требованиях следует использовать в практике предприятий либо два  вида оценки, либо оценивать затраты  на материалы с учетом стандартных  затрат. Стоимость полуфабрикатов собственного производства или услуг, передаваемых одним центром ответственности  другим, определяется с помощью трансфертных цен. Они подразделяются на рыночные и затратные.

     Нормативные затраты по рабочей силе состоят  из норм времени, норм выработки продукции, обслуживания и численности, сдельных и часовых ставок. На нормировании труда основана система организации труда на предприятии.

     На  управленческий контроль воздействуют факторы окружающей среды: существо организации, правила, направления  и процедуры по управлению деятельностью  членов организации, культура организации, внешняя среда.

     Существо  организации — люди, работающие совместно для достижения одной  или нескольких целей. Имеются две  системы контроля за существом организации: механическая и сметного контроля.

     Механическая  система контроля действует чаще всего в текущий период и заключается  в следующем:

• регулярной проверке работы подчиненных;
• регулировании на основе фактических результатов, полученных после проведения работы.

     Система сметного контроля использует элементы механического контроля и обратной связи. Она неразрывно связана с  планированием и потому применяется  как в текущий период, так и  в долгосрочной перспективе.

     Механическая  система и система сметного контроля организуются по-разному в зависимости  от типа управления: с обратной или  прямой связью.

     Обратная  связь предусматривает «вход» и  «выход». Под «входом» понимаются ресурсы: материальные, трудовые, финансовые. Под  «выходом» — товары, услуги и  затраты на их проведение. Такая связь включает в себя контроль путем сопоставления фактических данных с плановыми, корректировку плановых данных в случаях выявления отклонений, например, при контроле за затратами. В данной системе фактические показатели сравнивают со сметными (стандартными) и корректируют в целях приведения в соответствие сметных показателей с будущими результатами.

     Управление  с прямой связью предусматривает  оценку ожидаемого уровня объема производства и затрат и сопоставление с  плановыми показателями. При выявлении  отклонений предпринимают определенные действия для того, чтобы свести эти отклонения к минимуму. Основная цель – предупредить ошибки и решить поставленные задачи в будущем. При  управлении с прямой связью первостепенное значение имеют сметы. Сметы составляют, ориентируясь на желаемые результаты в будущем. В них вносят коррективы при принятии альтернативных решений до тех пор, пока смета не будет отражать планируемые результаты.

     Элементами  системы внутреннего управленческого  контроля является управление как с обратной связью, так и с прямой.

     Правила, направления и процедуры по управлению деятельностью организации вырабатываются каждым предприятием и существуют физически (охранные устройства, компьютерные пароли и др.), записаны в инструкциях, стандартах, в виде устных указаний начальников  и др. Действенность системы управленческого  контроля определяется культурой организации  со своими нормами поведения, традициями, отношениями с общественными  организациями.

     Характер  системы внутреннего контроля зависит  от внешней среды. Заказчики, поставщики, конкуренты, общество, государственные  органы и другие внешние стороны  постоянно вступают во взаимоотношения  с предприятием и влияют не только на информационную систему, ориентированную  на внешних пользователей, но и на построение системы внутреннего  контроля. 
 

     2.2 Система управленческого  анализа 

     Система управленческого анализа – внутренний экономический анализ, нацеленный на оценку как прошлых, так и будущих  результатов хозяйствования структурных  подразделений организации.

     Управленческий  анализ интегрирует три вида внутреннего  анализа -ретроспективный, оперативный и перспективный, каждому из которых свойственно решение собственных задач.

     Два первых направления (ретроспективный  и оперативный анализ) были свойственны  внутреннему анализу в условиях плановой экономики. Необходимость  проведения перспективного анализа, возникшая  с переходом российских организаций  на рыночные условия хозяйствования, переводит внутренний анализ в новое качество, доводя его до уровня управленческого анализа. В то время как ретроспективный анализ отвечает на вопрос как это было?", прерогативой перспективного управленческого анализа является поиск ответа на вопрос "что будет, если?". В рамках перспективного анализа следует выделить краткосрочный и стратегический подвиды, имеющие собственные цели и методы.