Основные подходы к сметному планированию (бюджетированию) обычной деятельности хозяйствующего субъекта

┌─────────────────┐   ┌────────────────┐ │                                │

│    Бюджет НЗП   │   │     Бюджет     │ │                                │

│                 ├──>│  производства  │ │                                │

│                 │   │ полуфабрикатов │ │                                │

└─────────────────┘   └────────┬───────┘ │                                │

┌─────────────────┐   ┌────────────────┐ │   ┌───────────────────────────┐│

│Нормативы  расхода│   │  Бюджет прямых │  │   │Себестоимость реализованной││

│                 ├──>│  производств.  ├─┼─>─┤  продукции/товаров/услуг  ││

│                 │   │    расходов    │ │   │                           ││

└─────────────────┘   └────────┬───────┘ │   └───────────────────────────┘│

┌─────────────────┐   ┌────────────────┐ │                                │

│ Бюджет остатков ├──>│ Бюджет закупок  │ │ -                              │

│ сырья/материалов│   │сырья/материалов│ │                                │

└─────────────────┘   └────────────────┘ │                                │

                      ┌────────────────┐ │   ┌───────────────────────────┐│

                      │Бюджет накладных├─┼─>─┤     Накладные расходы     ││

                      │    расходов    │ │   │                           ││

                      └────────────────┘ │   └───────────────────────────┘│

                                         │ =                              │

                                         │   ┌───────────────────────────┐│

                                         │   │      Валовая прибыль      ││

                                         │   │  от основной деятельности  ││

                                         │   └───────────────────────────┘│

                                         └────────────────────────────────┘

Рис. 1.4. Схема формирования валовой прибыли[17,с47] 

    Именно  выбор оптимальной бюджетной  модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию  не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы. 
 
 
 
 

2. Современные тенденции  в бюджетировании 
 

2.1. Исследования западных специалистов 
 

    Традиционные  методы бюджетирования требуют много времени и больших затрат, не соответствуют сегодняшнему уровню конкуренции и не могут быстро адаптироваться к постоянно изменяющейся внешней среде. На некоторых предприятиях планирование и бюджетирование отнимает 20% времени управленческих кадров. Статистическое агентство Hacket Group установило, что для осуществления планирования и бюджетирования на каждый миллиард долларов выручки затрачивается в среднем 25 000 чел.-дней. Но дело в том, по данным исследователей, что у многих есть возможность сократить такие расходы.

    Что же говорится в западной литературе о том, как изменить существующее положение? В 2001 г. британской Крэнфилдской школе менеджмента были выделены средства, чтобы найти лучшие примеры  осуществления процессов планирования и бюджетирования.

    Команда крэнфилдских исследователей изучила  более 100 литературных источников. Затем  они провели интервью с менеджерами  в 15 компаниях, признанных передовыми по постановке процессов планирования и бюджетирования.

    Первоначальное  исследование литературных источников на Западе выявило несколько слабых сторон применения процессов планирования и бюджетирования на предприятиях. Их западные исследователи делят на три категории:

    1) бюджетирование зачастую не отвечает  условиям быстро изменяющейся  внешней среды. Это происходит из-за того, что различные виды бюджетов сложно скоординировать, и они часто противоречат друг другу. Кроме того, без должной организации документооборота бюджетирование - трудоемкий и затратный процесс;

    2) бюджеты затратны, что не всегда обоснованно. Как уже отмечалось, составление бюджетов отнимает в среднем 20% времени управленческих кадров. Помимо этого бюджеты не всегда основываются на достоверных оценках. Тем самым это приводит к достижению неоптимальных показателей и принятию неверных управленческих решений;

    3) иногда бюджеты не соответствуют  организационной структуре фирмы.  Это объясняется тем, что бюджеты  усиливают управление и контроль  сверху, так как принимаются на  уровне высшего менеджмента и  доводятся до руководителей подразделений, не всегда отражая разветвленную структуру подразделений, если таковая сложилась в фирме. Следует отметить и то, что бюджеты устанавливают барьеры между подразделениями больше, нежели способствуют обмену знаниями и опытом. Это часто происходит из-за того, что каждое подразделение стремится как можно точнее выполнить бюджет и выставить себя лучше, чем другое. Кроме того, бюджеты ставят своих исполнителей в жесткие рамки, хотя могут возникнуть ситуации, когда небольшой перерасход бюджета, который, как правило, не приветствуется, может привести к значительному увеличению дохода.

    В западной литературе доминирующей становится позиция, что процессы планирования и бюджетирования, которые по традиции используют многие организации, не приносят ожидаемых результатов. Они требуют слишком большого количества времени и затрат, часто являются причиной принятия неоптимальных решений. Более того, одной из наиболее значимых проблем в области использования бюджетов является то, что они предполагают ретроспективный, т.е. направленный в прошлое, анализ, характеризующий, достиг ли тот или иной показатель установленного значения за достаточно небольшой отрезок времени, в то время как должны соответствовать бизнес-стратегии и создавать стоимость в долгосрочном и среднесрочном периодах. В западной литературе нет единого мнения о том, приведут ли все эти недостатки использования бюджетирования к управлению за рамками бюджетов.

    Команда крэнфилдских исследователей пришла к  следующему заключению. Во-первых, бюджеты  должны соответствовать стратегии организации, существующим в ней процессам управления. Во-вторых, они должны вовлекать процессы, ориентированные на создание стоимости, т.е. концентрироваться на выявлении факторов, влияющих на ее прирост, учитывать связи между ними. По мнению крэнфилдских исследователей, мало в каких организациях бюджетирование соответствует этим условиям.

    Анализ  западной литературы, проведенный зарубежными специалистам, выявил пять основных моделей, которые, по их мнению, могут способствовать эффективному осуществлению процессов планирования и бюджетирования на предприятии:

    1) процессно-ориентированное бюджетирование (Activity based budgeting);

    2) бюджетирование с нулевой базой  (Zero base budgeting);

    3) ценностно-ориентированный менеджмент (Value based management);

    4) планирование прибыли (Profit Planning);

    5) динамические (непрерывные) бюджеты  и прогнозы (Rolling budgets & forecasts).[19]

    Западные  исследователи дают следующие характеристики этим подходам с точки зрения особенности  применения бюджетирования.

    Процессно-ориентированное  бюджетирование включает планирование и контроль в течение всего  процесса создания стоимости, принятия решения о распределении ресурсов и вложения капитала, что является неотъемлемой частью анализа при процессно-ориентированном управлении, которое предполагает структуризацию деятельности фирмы и бизнес-процессов так, чтобы они больше отвечали требованиям потребителей и условиям внешней среды.

    Данное  утверждение, бесспорно, верно, но не дает процессно-ориентированному бюджетированию неоспоримых преимуществ перед  другими моделями. Здесь требуются  уточнения. Например, процессно-ориентированное  бюджетирование с калькулированием затрат исходя из особенности продукции и услуг:

    - возлагает ответственность и  учет на работников, с тем чтобы  они сами управляли своими  видами деятельности в целях  выполнения плановых показателей;

    - предполагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания;

    - позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;

    - дает возможность понять, каким  образом продукт/услуга вызывают  спрос (или заинтересованность  на конкретный вид деятельности), который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;

    - создает возможности контроля  на том уровне, который позволяет  принимать соответствующие меры;

    - делает прозрачным управление  избыточными и/или недостающими  мощностями.[2,с30]

    Такое понимание процессно-ориентированного бюджетирования, на взгляд автора, дает ему право называться эффективной  моделью бюджетирования.

    Бюджетирование  с нулевой базой, по мнению тех  же исследователей, является эффективной  моделью бюджетирования, так как предполагает, что основные статьи затрат должны переоцениваться в течение каждого бюджетного цикла, а не браться из бюджетов предыдущих периодов. Таким образом, составители бюджетов не основываются на сложившемся положении дел. Что иногда дает положительный результат, ведь бюджеты "от достигнутого" распространяют прошлый опыт вместе с ошибками, излишними затратами и нерациональными действиями. Прирост стоимости при этом подходе зависит от стабильности среды, в которой работает фирма.

    В данном контексте западные исследователи не учитывают того, что бюджетирование с нулевой базы - это бюджетный метод, при котором требуется обосновывать все расходы, а не только превышение уровня прошлого периода (года). Смысл его состоит в том, что перед началом работы по составлению бюджета менеджеру не сообщают о выделенных ассигнованиях, и он вынужден приступать к работе "с нуля" и разрабатывать подробную аргументацию в защиту предполагаемого проекта. Вследствие сказанного этот метод трудоемок, а так как одним из самых существенных недостатков бюджетирования является трудоемкость, не всегда оправдывает себя. Следовательно, здесь стоит оговориться, что этот метод, чтобы быть эффективным, имеет ограничения в применении. А именно он особенно подходит организациям, имеющим высокий уровень постоянных накладных расходов, обслуживающим подразделениям, деятельность которых трудно проконтролировать и оценить, предприятиям, осваивающим какую-либо область деятельности впервые, корпорациям и государственным предприятиям, которым требуется обосновывать все расходы, а не только превышающие ассигнования предшествующего периода.

    Ценностно-ориентированный  менеджмент западные исследователи  расценивают как способствующий эффективному бюджетированию, так как  это формализованный и системный  подход для управления созданием стоимости в текущем периоде, при этом все запланированные расходы расцениваются как прогнозные оценки.

    Здесь следует отметить, что ценностно-ориентированный  менеджмент - концепция управления, направленная на качественное улучшение  стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции ценностно-ориентированного менеджмента выбирается максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала. Но, как известно, для того чтобы управлять чем-либо, необходимо уметь это измерять. В приложении к ценностно-ориентированному менеджменту это означает, что необходим инструмент, позволяющий оценить отдачу от инвестированного в компанию капитала. Таким образом, мы можем выделить основные факторы, влияющие на стоимость компании, которые обязательно должны учитываться в показателе, отражающем создание стоимости, - затраты на собственный и заемный капитал и доходы, генерируемые существующими активами (при этом доход может выражаться в различных формах: прибыль, денежный поток и т.д.).