Основные подходы к сметному планированию (бюджетированию) обычной деятельности хозяйствующего субъекта

    Поэтому при таком менеджменте должна существовать эффективная система  бюджетирования. Именно она и обеспечит  целесообразность ценностно-ориентированного менеджмента.

    Планирование  прибыли, согласно данной классификации, - это метод планирования будущих  денежных потоков по центрам прибыли. Он используется, когда организация  или подразделение генерируют свободные  денежные потоки, создает экономическую стоимость или привлекает свободные финансовые ресурсы, при этом возникает некий резерв, который страхует краткосрочные или долгосрочные проекты организации при составлении финансового плана.

    Но  следует учитывать, что контроль и планирование представляют собой основные составляющие деятельности, направленной на получение прибыли. Процесс планирования включает в себя:

    1) постановку целей и задач;

    2) разработку критериев отбора  средств достижения намеченных  целей и решения поставленных  задач.

    Для определения путей достижения цели используются три основных типа планирования:

    - стратегическое;

    - текущее;

    - проектирование и ситуационное  планирование.

    Контроль  главным образом сводится к:

    1) определению действий, которые необходимо  произвести согласно плану;

    2) использованию обратной связи для обеспечения достижения намеченных целей.

    При осуществлении контроля за ходом  выполнения работы собирается информация о достижении намеченных целей и  степени эффективности использования  ресурсов.

    Таким образом, при использовании модели "планирования прибыли" важна эффективная система бюджетирования.

    Западные  исследователи считают, что модель динамических (непрерывных) бюджетов и  прогнозов решает проблему нерегулярного  бюджетирования и делает прогнозы более  точными. Бюджетирование, согласно этому подходу, более приспособлено к изменениям окружающей среды фирмы, но требует больше времени управленческого штата.

    Это действительно так - ведь динамический (непрерывный) бюджет создается для  того, чтобы система регулярного  финансового менеджмента и план-фактного анализа использовала в текущей работе версию финансовых планов. Это постоянно пересматриваемый бюджет, в котором по окончании одного периода добавляется следующий (например, в случае годового бюджета добавляется новый месяц или квартал по окончании предыдущего). Иными словами, динамический (непрерывный) бюджет - это своего рода прогнозирование финансовых операций на ряд ближайших периодов (недель, месяцев или кварталов). Он полезен в случае, когда предстоящие деятельность и/или затраты невозможно предвидеть с необходимой степенью достоверности.

    При завершении анализа данной классификации  напрашивается вывод о том, что  она не совсем верна.

    Во-первых, построение данных методик в один список некорректно. Ценностно-ориентированный  менеджмент - это концепция управления, планирование прибыли, это часть финансового планирования, а процессно-ориентированное бюджетирование, бюджетирование с нулевой базой, составление динамических (непрерывных) бюджетов и прогнозов - концепции бюджетирования. Они связаны между собой тем, что финансовое планирование - это элемент управления фирмой, а бюджетирование - элемент финансового управления и планирования, но в один ряд их ставить нельзя.

    Во-вторых, рассмотрев пункты, посвященные ценностно-ориентированному менеджменту и планированию прибыли, мы видим, что не они определяют эффективную систему бюджетирования, а она определяет их успешную реализацию.

    Но  анализ элементов данной классификации  позволил нам понять, насколько сложна и многогранна система бюджетирования.

    Западные  исследователи также считают, что  ни один из ранее приведенных ими  подходов не решает всех проблем бюджетирования. В лучшем случае, по их мнению, часть  из них закрывает лишь некоторые  слабые стороны бюджетирования. Следует  отметить, что для устранения недостатков бюджетирования используется комплекс подходов именно для эффективной его реализации, но на Западе решили искать альтернативное решение.

    Итак, команда крэнфилдских исследователей проводила интервью в 15 ведущих компаниях, которые часто упоминаются в литературе как "лидеры" в области планирования и бюджетирования. Это исследование было призвано выявить, какие именно процессы они применяют. На некоторых из них, что неудивительно, оказались более проработанные системы, чем на других. В итоге исследование выявило три категории фирм, которые:

    - адаптировали существующие процессы  планирования и бюджетирования, пытаясь привести показатели  в соответствие с существующими  прогнозами, т.е. вместо планов  и бюджетов стали опираться  на прогнозы;

    - продолжали применять бюджетирование, но использовали новейшие информационные  технологии, чтобы с их помощью  быть в реальном времени;

    - реализовали радикальный процесс  реинжиниринга (перестройки бизнес-процессов).

    Но  самой интересной группой были те, кто просто отказался от системы бюджетирования в одночасье.[19,с25]

    Очень мало западных компаний осуществляют процесс управления за рамами бюджетов, но такие все же имеются. Возможно, случайно большинство из них являлись компаниями скандинавских стран, в  том числе: Borealis и Skandia.

    Расположенная в Дании компания Borealis - четвертый  в мире производитель пластмассы - составила свой последний бюджет в 1995 г. Вместо бюджетирования она использует непрерывный процесс прогнозирования  для оценки будущих возможностей и сбалансированных показателей, давая возможность исполнителям приспосабливаться к изменяющейся внешней среде. Сегодня прогнозирование осуществляется ежеквартально (прогноз составляется на месяц, а затем через три они сводятся в квартальный). Это занимает не более 10 рабочих дней в квартал. На протяжении последних 5 лет в организацию вводится система сбалансированных показателей, причем каждое обособленное подразделение имеет свои собственные показатели. Предложения от компетентных специалистов об изменении скользящих показателей по мере работы приветствуются.

    Таким образом, не существует некоторой критической  точки, которой надо достичь. Спорно, но это один из ключевых принципов  системы управления за рамками бюджетов.

    Skandia - организация, насчитывающая более 7000 сотрудников, занимается финансовыми операциями и ищет пути для перенесения части ответственности на свои действующие подразделения. Она практически не использует бюджетирования на уровне подразделений.[19,с25] Процесс бюджетирования предполагает лишь наличие ключевых бюджетных значений. И на этом все. Потом подразделения ведут только свой собственный расчет для управления. Подразделения этой компании управляются автономно, и бизнес-планирование на их уровне осуществляется в зависимости от уровня спроса и предложения.

    Это далеко не все компании, которые  осуществляют управление за рамками  бюджетов. Так поступила и компания Volvo в 1994 г., предпочитая планирование на основе прогноза и ежемесячные  отчеты при управлении.[19,c25] Такие исследователи, как Джереми Хоуп и Робин Фрэйзер, организовавшие круглый стол по стилю управления за рамками бюджетов, выделяют еще ряд скандинавских компаний.

    Этот  феномен возник не только в скандинавских  странах. Такие компании, как Shell, "BP", AstraZeneca и Ford Motor Company, начинают отказываться от традиционного бюджетирования .

    Исследования  помогли выделить несколько стандартных  принципов для полного реинжиниринга  процессов планирования и бюджетирования - принципы "5 + 1". Перечислим их.

    1. Ведущие компании строят более достоверные и менее затратные прогнозы, упрощая процесс принятия бюджетов, внедряя при этом прогнозные оценки. Прогнозы по своей сути основаны на предположениях. Когда в мире происходят изменения, меняются и предположения, и быстро составляются новые точные прогнозы.

    2. Ведущие компании сокращают затраты  на финансовое планирование и  заносят информацию о доходах  и расходах в базу данных. При  этом они основываются на внутренних  критериях компании. Для высшего  руководства процесс планирования  также становится прозрачным ввиду нескольких сводных финансовых показателей, они не рассматривают каждое направление производства в отдельности.

    3. Ведущие компании понимают, что  лучшие финансовые решения зависят  и от хорошо проработанной  стратегии, а не только от  хорошей системы управления финансами. Они больше обращают внимание не на ежемесячные финансовые цели, а на стратегически ориентированные сводные показатели.

    4. Ведущие компании считают, что  многое определяется внешней  средой. Следовательно, их цели  складываются не из внутреннего текущего управления, а из внешнего окружения. В свою очередь, внутрифирменные подразделения стараются уложиться в составленный ими меньший бюджет, а руководство их за это премирует.

    5. Ведущие компании основываются  не столько на прошлых, сколько на будущих результатах при принятии решений. Это достигается за счет прогнозирования и анализа возможных сценариев развития ситуации.

    Следует отметить, что теперь на Западе считается  целесообразным соблюдать следующие  условия при осуществлении процесса бюджетирования :

    - при бюджетировании контроль  осуществлялся по подразделениям, которые, в свою очередь, отчитывались  перед головным офисом, чтобы  он использовал эту информацию  для предсказания результата  в конце периода;

    - теперь компании, ориентированные на будущее, просят менеджеров доложить, каких показателей они собираются достичь. Но здесь очень важен уровень честности и доверия, т.е. корпоративная культура. Если этот уровень несоответствующий, то и принципы не работают.

    Таким образом, суть модели управления за рамками бюджетов состоит в том, что организации должны сменить ориентацию с контроля сверху на контроль снизу, так как оказывается, что это лучший способ соответствовать условиям изменяющегося мира в эпоху информации. С помощью непрерывного процесса прогнозирования и регулярных, своевременных информационных потоков компании могут быстро отвечать быстро изменяющимся условиям рыночной экономики. Поскольку самоуправляемые подразделения больше всего ориентируются на потребителя и на рынок, они имеют достаточно свободы, чтобы во что бы то ни стало угодить потребителям.

    Следует сказать, что многие западные компании еще не уверены, стоит ли полностью  отказаться от бюджетирования. Но существует тенденция сделать систему бюджетирования более мягкой, т.е. вариабельной, гибкой. Это предполагает составление лишь необходимых бюджетов и ориентир на ключевые показатели, в то время как для остальных бюджетов будет допустим определенный "коридор" отклонений. 
 

2.2. Повышение результативности системы бюджетирования 
 

    В условиях современной российской экономики  для обеспечения эффективной  работы предприятия необходимо организовать качественную и научно обоснованную систему управления. Достижение этого  требует организации системы  управленческого учета, основным элементом которой является бюджетирование.

    Несмотря  на значительный объем имеющихся  в российской научной практике разработок в области организации и развития системы бюджетирования, актуальной остается проблема повышения ее результативности. Под бюджетированием мы понимаем систему планирования будущих доходов, расходов и финансовых результатов производственной деятельности предприятия, а также контроль и анализ исполнения бюджетов.

    По  сути, бюджетирование не требует наличия  отдельного структурного подразделения или должности, оно лишь предполагает наличие определенной области задач, которые вполне могут выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации возникает опасность неэффективного выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников. Поэтому, на взгляд автора, есть вполне обоснованная необходимость в создании обособленного (самостоятельного) структурного подразделения или должности. Бюджетирование рассматривается нами как процесс, который возникает на пересечении деятельности менеджера и бухгалтера, поэтому сотрудника, ответственного за решение задач системы бюджетирования, целесообразней будет называть бухгалтер-менеджер. В условиях ограниченной стабильности окружающей среды бухгалтер-менеджер выполняет функции "навигатора", осуществляя координацию и оказывая всевозможную помощь в решении проблем предприятия.