Трансфертное ценообразование

4. И, наконец, система  трансфертного ценообразования  нужна для выработки оптимальных  стратегических решений. Традиционный  подход к трансфертному ценообразованию  был сфокусирован на оперативных  решениях (чаще всего, касающихся  производства) и не учитывал стратегической  составляющей.

В этом отношении трансфертное ценообразование можно рассматривать  с точки зрения анализа цепочки  создания стоимости, предложенной М. Портером. Как инструмент оценки стратегии  эта цепочка обладает следующими характеристиками:

1. определение источника  конкурентного преимущества;

2. выделение связей в  цепочке создания стоимости;

3. формулировка общих  стратегий (лидерство по издержкам,  дифференциация и концентрация) для достижения и поддержания  конкурентного преимущества.

Компания достигает конкурентного  преимущества, создавая стоимость, тем  самым генерирует прибыль. Компоненты стоимости (т.е. низкие издержки, рост объема продаж и маржа прибыли) или способность  компании создавать стоимость зависят  от привлекательности отрасли, конкурентной позиции компании и от выбранной  стратегии.

Цепочки создания стоимости  ориентированы на конкретные бизнес-единицы, которые осуществляют деятельность для достижения и поддержания конкурентного преимущества всей компании. Это дает менеджерам возможность оценить, какие бизнес-единицы создают и увеличивают стоимость, а какие нет. Последние могут затем быть расформированы а ограниченные ресурсы освобождены для альтернативного использования.

В результате внутренней торговли возникают связи различной степени  сложности как внутри одной цепочки  создания стоимости, так и между  цепочками разных подразделений. Система  трансфертного ценообразования  охватывает множество видов деятельности, которые составляют конкурентное преимущество компании. Например, интернационализируя  торговлю, компания создает конкурентам  барьеры для вхождения на рынок.

Модель цепочек создания стоимости не дает ответа на вопросы: способствует ли трансфертное ценообразование  созданию стоимости и до какой степени способность одного центра ответственности создавать стоимость зависит от этой же способности другого центра?

Внутренние транзакции создают  стоимость для внутренних покупателей (т.е. для центров ответственности), которая не обязательно совпадает  со стоимостью для внешних потребителей. Если для одного из участников внутренней торговли трансфертная цена невыгодна, такая деятельность не создает стоимость. Это сокращает способность генерировать стоимость и отдельных бизнес-единиц, и всей компании.

Можно выделить следующие  переменные системы трансфертного  ценообразования:

1. стратегические;

* технологий, которыми владеет  организация;

* диверсификация и дифференциация  продуктов и рынков;

* конкуренты и позиция  фирмы на рынке;

* степень вертикальной  интеграции;

* финансовая стратегия;

* наличие конкурентных  преимуществ;

2. организационные:

* степень централизации;

* база для дивизионализации (продукты, производственные процессы, регионы, рынки и др.);

* типы центров ответственности;

* наличие международных  филиалов;

* внутридивизиональная структура;

* способ управления информационными  системами;

3. автономия подразделений:

* возможность принимать  оперативные решения (производство, трансфертные цены, распределение  затрат, сделки, персонал, измерение  и оценка деятельности);

* право на приятие стратегических  решений (определение целей подразделения,  инвестиционные решения, решения  «производить -- покупать», новые  продукты, рынки, ценовая политика);

4. человеческие:

* ограниченная рациональность  и оппортунизм;

* стили лидерства;

* наличие конфликтов;

5. системные:

* цели трансфертного ценообразования;

* зависимость от рыночных  цен;

* база для расчета трансфертных  цен;

* стабильность трансфертных  цен (частота корректировки);

* внутренние ограничения  (национальные и международные);

6. характер внутренней  торговли:

* характеристики продукта (дизайн и качество, специфичность  активов);

* существенность объемов  (для фирмы и для подразделения);

* частота (стабильность  внутренней торговли);

7. оценка деятельности:

* критерии эффективности  деятельности;

* меры оценки (бухгалтерские -- небухгалтерские, краткосрочные -- долгосрочные и т.д.);

* бюджетные ограничения; / информационный менеджмент:

* программное обеспечение;

* информационная система  компании (каналы передачи информации, иерархия информационных потоков). Знание всех переменных системы  трансфертного ценообразования  позволяет разрабатывать оперативные  стратегические планы управления  бизнесом компании.

Можно сделать следующий  вывод: трансфертное ценообразование  это объективное явление, появившееся  вследствие децентрализации, представляющее торговлю внутри организации между  её структурными подразделениями. Система  трансфертного ценообразования  создаётся для минимизации транзакционных издержек. Система трансфертного  ценообразования так же позволяет  эффективно управлять организацией, распределять ресурсы, вырабатывать стратегические решения.

 

 

 

 

 

 

 

        1.3 Модели трансфертного ценообразования

Экономическая интерпретация  проблемы трансфертного ценообразования  была сделана Дж. Хиршлейфером, который рассмотрел независимую от спроса на технологии двухпродуктовую фирму. Задача состояла в нахождении оптимальной трансфертной цены при максимальном выпуске. При помощи классических методов оптимизации ее решением являлось такое значение цены, при котором она равнялась предельным издержкам. В дальнейшем многие экономисты пытались усовершенствовать данную модель, но все они анализировали предельные издержки, стремясь максимизировать прибыль фирмы, и не уделяли внимания автономии подразделений.

В настоящее время исследование проблемы идет по двум приоритетным направлениям: изучение рынка несовершенной конкуренции  и разработка алгоритма определения  трансфертной цены на основе оптимального распределения ресурсов при существующих ограничениях на производительность и  изучение поведения высших менеджеров с целью побуждения менеджеров подразделений  к раскрытию информации. Рассмотрим подробнее данные подходы.

1. Бухгалтерский подход  к трансфертному ценообразованию.

Согласно этому подходу  трансфертная цена определяется на основе внутрифирменной информации об издержках. Как и раньше, предпринимается  попытка вывода единой формулы для  определения значения трансфертной цены. Все расчеты базируются на том предположении, что эта цена есть доход продающего подразделения  и издержки получающего. Когда данные подразделения зависимы (как, например, при вертикальной интеграции), каждое из них вносит свой вклад в общий  доход от реализации конечного продукта. Тогда роль цены состоит в распределении  этого дохода и вычислении вклада каждого подразделения.

Если существует рынок  полуфабрикатов, возникает вопрос, что использовать в качестве трансфертной цены: рыночные цены, формулу, определенную на основе издержек, или специально оговоренную цену?

Основной недостаток данного  подхода в том, что ищется единственно  верное решение, универсальная формула, поскольку проблема трансфертного  ценообразования рассматривается  только в координатах «затраты -- прибыль», не учитывая организационной и психологической составляющей.

Таким образом, традиционный подход к проблеме трансфертного  ценообразования базируется на унитарном  видении компании, что восходит к  неоклассической экономике. Представители  считали, что единственной целью  компании является максимизация прибыли. При этом рассматривались рынок  совершенной конкуренции, рациональное поведение ее участников и отсутствие риска. Отсюда и разделение традиционного  подхода и логического объяснения появлению трансфертного ценообразования. Дж. Хиршлейфер в работе «Внутреннее ценообразование и децентрализованные решения» утверждал, что трансфертные цены не были введены в бизнес-процессы сами по себе, как желаемые инновации, а стали результатом децентрализации. Децентрализация влечет за собой необходимость определения результатов по отношению к затраченным ресурсам. Однако подход на основе предельных издержек не претендует на объяснение поведения компании, а лишь адаптирует ценовой механизм к внутрифирменному рынку для более эффективного распределения ресурсов с целью максимизации прибыли компании.

2. Бихевиористский подход

Первой работой в этой области можно назвать классическое исследование по теории организации  Р. Куэрта и Дж. Марча, в котором отрицалась максимизация прибыли как единственная цель существования компании. Компания была рассмотрена как коалиция, участники которой имеют различные, порой даже противоположные интересы, а величина трансфертной цены определена как результат длительных (но не бесконечных) переговоров. Способ определения трансфертных цен путем переговоров имеет как своих сторонников, так и оппонентов.

Д. Ватсон и Дж. Баумлерб утверждают, что трансфертные цены, достигнутые в результате переговоров, будут способствовать мотивации менеджеров. Исследования Р. Акельсберга и Ж. Юкла показали, что определение трансфертных цен путем переговоров способствует интеграционному, направленному на решение проблем и менее агрессивному поведению менеджеров подразделений.

3. Организационный подход

Последние исследования включают модели Р. Экклеса и Б. Спайсера. Теория Р. Экклеса представлена в виде аналитической плоскости менеджеров, координатами которой являются стратегия вертикальной интеграции и стратегия диверсификации. Вертикальная интеграция показывает степень независимости между подразделениями, в то время как диверсификация отражает степень сегментации продуктового рынка.

На основе этого Р. Экклес выделил четыре типа компаний:

1. коллективные, с низкой интеграцией и низкой диверсификацией;

2. конкурирующие, с низкой интеграцией и высокой диверсификацией;

3. кооперативные, с высокой интеграцией и низкой диверсификацией;

4. совместные, с высокой интеграцией и высокой диверсификацией.

Для каждого типа фирм Экклес показал основной механизм расчета трансфертных цен. Основной результат исследования Экклеса состоит в том, что трансфертное ценообразование зависит от стратегии и стратегию вертикальной интеграции в действительности невозможно реализовать без внутренних транзакций.

Подход Экклеса имеет два недостатка. Во-первых, из поля зрения исключены экономические и бухгалтерские аспекты, ввиду чего не учитывается междисциплинарность трансфертного ценообразования. Во-вторых, не ясно, как именно позиционировать фирму в аналитическую плоскость менеджера.

На основе исследований Экклеса, а также ряда других работ по экономике организации Б. Спайсер разработал организационную модель процесса трансфертного ценообразования. Она включает в себя организационные, бихевиористские, стратегические и транзакционные переменные.

Особый акцент в этой, модели сделан на ситуационной специфичности  внутренней транзакции путем классификации  передаваемого продукта на идиосинкразический и стандартный. Таким образом, в модели учтена сложность капитальных вложений и чувствительность вовлеченных в транзакции технологий подразделений.

Решение «производить -- покупать» полуфабрикат зависит не только от издержек производства, но и от транзакционных издержек, что отражает степень риска обмена, связанного с производством и внешними закупками. С учетом этих факторов стабильность внутренней торговли с течением времени также является важным аспектом системы трансфертного ценообразования. Итак, существует множество подходов определения трансфертной цены. Каждый имеет свои сильные и слабые стороны. Определение трансфертной цены должно основываться на организационных, бихевиористских, стратегических и транзакционных и бухгалтерских переменных. С учетом максимально возможного числа факторов, трансфертная цена будет определена точнее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        Глава 2. Трансфертное ценообразование в ТОО «Гелиос»

2.1 Краткая организационно-экономическая  характеристика деятельности ТОО  «Гелиос»

ТОО «Гелиос»- один из признанных лидеров «бензинового рынка» г. Уральска, являющийся поставщиком экологически чистого бензина. «Прародителем» этой фирмы явился информационно-вычислительный кооператив «Гелиос», организованный в 1989г. Первоначально кооператив занимался  продажей программных продуктов  и компьютеров, собираемых в г. Уральске. В 1994г. фирма решила попробовать  себя в «бензиновом» бизнесе. В то время появились первые контейнерные АЗС. Среди них была и первая контейнерная АЗС «Гелиос»,. Буквально через  несколько месяцев работы стало  ясно, что контейнерная АЗС, с ее повышенной пожарной опасностью, проблемами экологии, и наконец просто неэстетичным видом - это вчерашний день. Необходимо было новое направление, которое бы решало основные задачи: повышение качества обслуживания клиента и улучшение технологии АЗС и ее дизайна.

Фирма решила пройти по пути строительства «модульных» АЗС  облегченного типа, с применением  современных конструктивных и отделочных материалов. Этот путь позволил придать  АЗС современный европейский  стиль. Также, модульный принцип  позволяет свободно варьировать  архитектурный облик и стиль  АЗС. Это дает возможность более  органично вписывать АЗС в  общий архитектурный ансамбль города.

В настоящее время эта  фирма, успешно освоив производство конструкций АЗС и их строительство, построила в Уральске уже 5 стационарных АЗС. Кроме того, фирма предлагает свои услуги по строительству «под ключ», включая и проектирование, и в других городах. «Сердце» любой  АЗС - это топливораздаточные колонки. Применяемые ранее на АЗС ТРК «Нора - 27» не отвечали современным технологическим требованиям по многим параметрам. Для кардинального решения этих проблем фирма «Байт» решила применять импортные ТРК. После детального изучения рынка предлагаемых ТРК, «Гелиос», остановился на ТРК фирмы «Бенч», производимые с применением комплектующих одной из ведущих японских фирм «TATSUNO Corporation».