Учет расходов периода

       Сила  воздействия операционного рычага показывает, сколько процентов изменения  прибыли дает каждый процент изменения  выручки, и тем самым указывает  на степень предпринимательского риска: чем больше сила воздействия операционного рычага, тем больше предпринимательский риск.

       Важнейшим аспектом управления затратами является сопоставление фактических затрат с нормативами.

       Разность  между фактическими и нормативными затратами называется отклонением. Отклонение рассчитывают отдельно по каждому объекту учета затрат: центру ответственности, виду продукции, заказу и др.

       Цель  анализа отклонений – определение  и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые привели к возникновению отклонений, установление ответственности за произошедшее.

       Современное выявление и анализ причин отклонений позволяет своевременно принимать  необходимые меры по устранению нежелательных  и укреплению благоприятных тенденций.

       Важнейшим инструментом здесь является факторный анализ, который позволяет определить, какая часть отклонения каким фактором вызвана.

         Из многочисленных существующих  методов факторного анализа на  практике чаще всего применяется  метод цепных подстановок.

       При использовании метода цепных подстановок в формулу затрат «по цепочке» вместо плановых подставляют фактические значения факторов. Разность между получившимся в результате такой подстановки значением затрат и первоначальным их значением и есть отклонение, вызванное данным фактором.

       На  следующем шаге проанализированный фактор «закрепляют» на фактическом  уровне и в формулу затрат подставляют  фактическое значение следующего фактора  – и так до тех пор, пока в  формулу затрат не подставлены фактические  значения всех факторов. Постановка начинается с количественных факторов (например, объем выпуска) и заканчивается качественными факторами (например, нормы и цены).Для постоянных затрат отклонение рассчитывают по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать:

 

       О_пз = Х_ф – Х_п ,                                                                                            (5)

       где,

       Х_ф, Х_п – фактические и плановые постоянные затраты.

 

       В ТОО ТПФ «Акоба» плановыми затратами считается размер затрат прошлого периода, таким образом в 2007 году постоянные затраты отклонились от плана в сторону увеличения на 1778 тыс. тенге (4153-5931).

       Отклонение  по объему производства можно разбить  на две большие группы: отклонения по мощности и по эффективности.

       Отклонение  по мощности:

       О_м = (С_ф - С_п) * Ф_п ,                                                                                    (6)

       где,

         С_{ф –} стоимость основных фондов (количественный фактор);

         Ф – фондоотдача (качественный фактор).

       В ТОО ТПФ «Акоба» отклонение по мощности составило:

       (4916-4110)*13,32= 10736 тыс. тенге

       Отклонение  по фондоотдаче:

       О = С_ф * (Ф_ф - Ф_п).                                                                                      (7)

       В ТОО ТПФ «Акоба» отклонение по фондоотдаче составило:

       (12,37-13,32)*4916= -4670 тыс. тенге

       Таким образом, можно сделать выводы, что  мощность в ТОО ТПФ «Акоба»  увеличилась на 10736 тыс. тенге.

       А вот отклонение по фондоотдаче несет  отрицательный характер, так как  оно сократилось на 4670 тыс. тенге.

       Анализируя  расходы периода в 2007 году заметно  увеличение на 1778 тыс. тенге.

       Анализ  состава расходов периода показал  что больший удельный вес составляют общие административные расходы  – 77 процента, 19 процентов занимают расходы по реализации и 4 процента составили расходы по вознаграждению.

       Диаграмма расходов периода представлена на рисунке  13.

       Если  затраты предприятия увеличились  из-за роста цен на приобретаемые  ресурсы, следует проанализировать возможности перехода на менее дорогостоящие материалы, уменьшения норм расхода дорогостоящих материалов, или, возможно, просто искать других поставщиков, предлагающих товар по более низким ценам.

 

       Рисунок 13 - Динамика расходов периода ТОО  ТПФ «Акоба» за 2007 год

 

       Если  же причиной роста суммарных затрат стал рост объема производства, вызванный высоким рыночным спросом на продукцию предприятия, скорее всего, следует постараться стимулировать дальнейший рост объемов, либо, если производственные мощности или опасность обострения конкуренции не позволяют этого сделать, повысить цены на продукцию, увеличив тем самым прибыль предприятия.

       Для эффективного управления затратами  на предприятии должен быть разработан механизм реализации функций управленческого  контроля затрат.

       Управление  затратами должно начинаться с детального анализа текущих затрат компании, определения удельного веса каждой статьи в общей сумме расходов.

         Для части статей могут быть  разработаны нормативы и лимиты, например на представительские,  командировочные расходы (на проживание, питание), хозрасходы, канцтовары, ГСМ. Следующий шаг – внедрение процесса бюджетирования с применением нормативов и лимитов по каждому подразделению и направлением бизнеса. И обязательно жесткий контроль в исполнении бюджета на регулярной основе. В заключение – анализ выявленных отклонений фактически понесенных расходов от запланированных.

       Бюджет  должен быть сбалансированным, реалистичным и обоснованным. Другими словами, каждая цифра в плановых сметах затрат подразделений должна иметь детальное  обоснование.

       На  крупных предприятиях десятки мест возникновения затрат только цехового уровня и десятки, а то и сотни  статей и элементов затрат, таким  образом без системного управления затратами не обойтись. И для того, чтобы обеспечить эффективное управление затратам, финансовому директору необходимо понимать специфику бизнеса, разбираться в основных бизнес-процессах, технологии и организации производства.

       Также следует обратить внимание на то, что  при составлении бюджетов следует  не только внимательно относиться к наиболее существенным статьям затрат, но и тщательно анализировать те расходы, которые на первый взгляд кажутся незначительными.

       Нужно добавить, что недостаточно просто составить обоснованный бюджет, который  позволит оптимизировать затраты компании. Необходимо создать инструменты контроля его исполнения, в первую очередь активный контроль обязательств (то есть сопоставление с исполнением бюджета каждого из заключаемых договоров), а в дальнейшем – бюджета начислений и бюджета платежей.

       Для того чтобы оценить оправданность тех или иных расходов, связанных с закупками или приобретением различных услуг, необходимы сравнительные данные. Поэтому к каждой заявке на покупку сбытовое подразделение должно прилагать как минимум три-четыре аналогичных предложения на поставку таких же товаров.

       В обязательном порядке нужно указывать  цену поставки. Рассматривая такую  заявку на оплату, казначей может понять, соответствуют ли закупочные цены среднерыночному  предложению и не переплачивает  ли компания.

       Рассматривая  проблему управления затратами нужно учитывать, что планирования и жесткого контроля за расходованием средств недостаточно. Необходимо, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в уменьшении затрат, для чего нужно разработать систему вознаграждений.

       Мотивация работников на повышение отдачи от затрат, но и столь же тонкое. Главное – суметь отследить вклад конкретных людей в снижение затрат. Не трудно установить по цехам и отделам понятные работникам показатели премирования сотрудников выпускающих цехов на основе показателя затрат на рубль товарной продукции, установить по подразделениям дополнительные правила вознаграждения за экономию ключевых, критически значимых ресурсов, специально премировать за разработку и внедрение организационно-технических решений по экономии энергоресурсов, по сокращению времени переналадки оборудования и т.п. Но даже это не исключает «работы на показатели», а не на результат. Дело при этом обычно не в людях, а в системе. То есть система мотивации персонала должна быть построена таким образом, чтобы при выполнении работниками одних нормативов не страдали другие, не менее важные.

       Мотивация эффективна на уровне ответственных  за проведение расходов. Опасность, которая  подстерегает любую систему мотивации, заключается в следующем: поощрять нужно реально сокращенные расходы. Которые вызваны экономией ресурса и уменьшением его цены с сохранением качества, не привели к ухудшению прочих показателей и не были отсрочены во времени. Выявление таких расходов – большая аналитическая работа, которую нужно проводить на уровне потребления расхода, а не оплаты.

       Аутсорсинг  – передача функций собственных  структурных подразделений предприятия  сторонней организации.

       В некоторых случаях проще передать ту или иную бизнес-функцию на аутсорсинг, чем содержать собственное подразделение, что в итоге приведет к снижению издержек. К примеру, вместо того, чтобы приобретать новый грузовой автомобиль, для которого не будет обеспечена стопроцентная загрузка, выгоднее воспользоваться услугами транспортной компании.

       Помимо  классического вертикального (расчет удельного веса той или иной статьи затрат в общей сумме затрат) и горизонтального (сравнение затрат за учетный период с  аналогичными показателями предшествующего периода) анализа, проводимого по типам затрат, можно порекомендовать функциональный анализ.

       Для проведения функционального анализа  потребуется внедрить систему попроцессного  калькулирования, что позволяет  не только точнее определить себестоимость  выпускаемой продукции, но и лучше  управлять затратами.

         При традиционном подходе отчеты о доходах и расходах анализируются по типам расходов, понесенных каждым центром ответственности, в то время как при попроцессном калькулировании затраты будут проанализированы по видам деятельности. Это позволяет  менеджменту понять, с чем связано возникновение тех или иных расходов.

       В результате проведенного анализа должны быть определены перспективные направления  снижения затрат, а именно:

       - статьи затрат, обладающие наибольшим  удельным весом в общей сумме  затрат;

       - затраты, темп роста которых превышает темп роста выручки компании.

       Отобранные  таким образом статьи затрат следует  поделить на те, которые:

       - не подлежат пересмотру, так как  существуют жесткие обязательства  со стороны компании;

 - могут  быть изменены;

 - могут  быть перенесены на другие периоды без ущерба.

       Очевидно, что в первую очередь будут  сокращены затраты, относящиеся  к третьей группе, но, прежде чем  принимать какие-либо решения по сокращению затрат, необходимо понять причины возникновения затрат.

       Для того, чтобы понять причины возникновения затрат и найти пути их сокращения, нужно ответить на два основных вопроса:

 - что производит  компания;

 - как производятся  и реализуются товары.

       Анализируя  причины возникновения затрат, важно  понять, как они влияют на размер издержек компании и какие могут быть пути для оптимизации. К примеру до 90 процентов  себестоимости продукции рассчитывается на этапе проектирования – конструкция изделий определяет будущие затраты на труд, оборудование, материалы.

       Перепроектируя  изделие или создавая новое поколение продукции, можно добиться снижения затрат за счет меньшего количества компонентов, применение более дешевых материалов и снижения трудозатрат. Подобные вопросы адресуются руководителям структурных подразделений. К примеру, для руководителя отдела снабжения список вопросов может  выглядеть следующим образом: