Организация проведения деловых совещаний

      Степень оптимальности принимаемых решений  не в меньшей степени зависит от условий, в которые поставлены приглашенные на совещание, чем от их эрудиции и творческих способностей.

      2.2. Продолжительность,  регламент и  протокол совещания 

      Совещание должно быть оптимальным по продолжительности совместной умственной деятельности участников совещания.

      Оптимальной считается следующая продолжительность совещания:

• оперативного совещания – 20-40 мин. (его целесообразно проводить 2-3 раза в неделю);
• других видов совещаний – 30-40 мин.;
• проблемного совещания с насыщенной повесткой – 1,5-2 ч;
• обсуждения одного сложного вопроса – 40-45 мин.;
• вопросы докладчику и ответы на них – 5 мин.;
• обсуждение – 10-15 мин.;
• с регламентом выступлений – 2-3 мин.;
• чтение проекта решения – 3-5 мин.;
• обсуждение и принятие решения – 10 мин.

      Однако  в особых случаях совещание при  договоренности может не ограничиваться какими-то временными рамками, особенно если предстоит решать трудные проблемы, требующие больших творческих усилий. В таких случаях процесс принятия решений длителен, и им нельзя управлять.

      При обстоятельствах обсуждаемых проблем, требующих более длительной работы, после 40-50 мин. работы совещания необходимо объявить 10-15-минутный перерыв. Перерывы полезны во многих отношениях. Во-первых, это отдых. Во-вторых, во время перерывов в иной, непринужденной обстановке, в частных беседах так или иначе продолжается работа над темой обсуждения. То есть перерывы иногда помогают решить спорный вопрос, обсуждение которого зашло в тупик. Ориентировочно можно считать, что длительность оперативного служебного совещания должна составлять более 20 мин., тогда как других видов совещаний от 1,5 до 2 ч.

      При проведении совещаний необходимо установить регламент и строго придерживаться его. Начинаться и заканчиваться совещание должно в строго назначенное время, чтобы не подрывалось доверие, как к руководителю, так и к готовившим совещание. Одна из задач руководителя — предварительно согласовать, а затем не позволять нарушать установленный регламент выступлений [9, c. 132]. Следовательно, соблюдение процедурных моментов (регламента) является одной основных обязанностей председательствующего.

      Перед началом совещания необходимо сообщать об имеющемся резерве времени. Мероприятие должно начинаться в точно назначенный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случается непредвиденных событий, должно заканчиваться в предусмотренное время.

      Особая  роль в соблюдении регламента отводится  руководителю или председателю совещания. При этом проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности. Регламент должен быть обязательным законом любого вида совещания, т.к. совещание без регламента – неэффективное совещание.

      Ответственным этапом является документирование совещания, то есть запись процесса обсуждения внесенных в повестку совещания вопросов [3, c. 135].

      Руководитель  на совещании должен делать соответствующие  пометки, чтобы в дальнейшем при  формировании решения учесть наиболее важные и конструктивные предложения. Но эти пометки не могут заменить составление четкого итогового протокола совещания. Т.о., по ходу совещания необходимо вести протокол. В этом председателю помогает секретарь, основной задачей которого является кратко записывать (стенографировать или вести аудиозапись) все самое главное, о чем говорят выступающие, вопросы к докладчику и ответы на них.

      Протокол  совещания — это первичный распорядительно-организационный официальный документ, содержащий запись хода обсуждения вопросов и принятия решений на совещании. На основании этого документа руководство вправе требовать от подчиненных выполнения принятых решений и порученных им заданий [7, c. 17].

      Протокол, как правило, ведется во время  совещания, в котором правильно фиксируется основное содержание выступлений и формулировка принятых решений. Протокол может оказаться неоценимым помощником и очень полезным при служебных конфликтах, возникающих на почве преднамеренного или неумышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела

      Протокол  служебного совещания отражает фактическое  состояние рассматриваемого вопроса на день и час совещания.

      Т.о. можно сказать, что протокол является определяющим документом последующей деятельности по реализации решений совещаний.  
 

      2.3. Этапы проведения делового совещания 

            2.3.1. Этап начало совещания 
 

      На  начальном этапе делового совещания  необходимо выработать правильное и корректное отношение к участникам совещания. Или можно сказать, что начало совещания – это «мост между руководителем и участниками совещания». Иногда первая фаза совещания осуществляется частично или вообще пропускается.

            Целями первого  этапа проведения совещания являются:

• установление контакта с участниками совещания;
• создание приятной атмосферы для проведения совещания;
• привлечение внимания собравшихся на совещание;
• пробуждение интереса у собеседников;

      Существует множество  способов начала служебного совещания, но все они могут быть сведены к четырем методам.

      1. Метод снятия напряженности. Он позволяет установить тесный контакт с участниками совещания. Достаточно сказать несколько теплых слов, и можно легко добиться желаемого.

      2. Метод «зацепки». Он позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием служебного совещания и использовать эту «зацепку» как исходную точку для проведения запланированного служебного совещания.

      3. Метод стимулирования игры воображения. Предполагает постановку в начале служебного совещания множества вопросов по ряду проблем, которые должны в нем рассматриваться. Данный метод дает хорошие результаты, когда участники совещания характеризуются оптимизмом и логическим представлением.

      4. Метод прямого подхода. Данный метод означает непосредственный переход, к делу, без какого бы то ни было вступления. Этот метод рационален, имеет прямой характер и подходит, прежде всего, для кратковременных и не слишком важных деловых контактов, например, в общении руководителя с подчиненным [3, c. 141].

      Таким образом, начало совещания является очень важным его элементом, который предопределяет основные функции и обязанности руководителя в процессе проведения служебного совещания, предполагает точное описание его целей, взаимное представление участников, инициатора совещания, название темы, представления лица, ведущего совещание, объявление последовательности вопросов.

      Главное целью является поиск по всем вопросам повестки дня совещания оптимального решения за минимальное время. Для ее достижения руководитель должен обеспечить отдачу от каждого участника совещания и придать конструктивный характер обсуждению в целом, т.к. от действий того, кто ведет совещание, в значительной степени зависит его успех. 
 

      2.3.2. Этап передачи информации 
 

      Передача  информации — это процесс общения между руководителем и участниками совещания, в ходе которого осуществляется попытка создания достаточной информационной базы для следующей фазы совещания — фазы аргументирования. Фаза передачи информации состоит из следующих элементов:

• информирование собеседников;
• постановка вопросов;
• выслушивание участников собеседования;
• наблюдение за реакцией участников совещания и анализ этой реакции с точки зрения психологии.

      Передача  информации, а тем более постановка вопросов требуют подготовки, разработки системы, обдумывания формы и содержания. В процессе слушания участников совещания и анализа их реакции руководителю необходимо умение слушать, терпение, большое внимание, такт и сосредоточенность, а главное — недопущение «давления» авторитета руководителя. Именно подобное влияние авторитета руководителя часто является главной причиной того, что участники совещания или коллеги информируют руководителя не полностью, либо не точно, или вообще не сообщают руководителю о важных проблемах и событиях.

      Фаза передачи информации логически продолжает начало служебного совещания и одновременно является «трамплином» для перехода к фазе аргументации.

            Цели этой фазы заключаются  в решении следующих задач

• сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям к участникам совещания по их подразделениям;
• появление мотивов и целей участников совещания;
• передача запланированной информации;
• анализ и проверка позиций участников совещания;
• формирование основ для аргументации или предварительной проверки правильности отдельных узловых пунктов аргументации руководителя и создание в случае необходимости новых «точек опоры» в сознании участников совещания, которые руководитель может использовать в следующей фазе совещания;
• по возможности предварительное определение направлений последующей деятельности, что значительно облегчает и упрощает фазу принятия решения [3, c. 143].

      Сообщаемая  информация на совещании должна быть точной, ясной, содержательной, наглядной и профессионально правильной. Особое внимание должно уделяться краткости изложения. Стержнем совещания является основное выступление (доклад). Оно должно быть полезным для слушателей, заинтересовать их, приковать внимание, соответствовать интересам аудитории.  

      2.3.3. Этап аргументации 
 

      Аргументирование — это наиболее трудная фаза служебного совещания, которая требует больших знаний, концентрации внимания, присутствия духа», напористости и корректности высказываний, детерминированных и зависящих во многом от участников совещания [1, c. 123].

      Аргументация  влияет на изменение позиции оппонента, т.к. корректная аргументация основывается на применении общепризнанных и принятых в деловых кругах риторических приемов. Руководителю необходимо относиться к мнению участников совещания или мнению собеседников точно так же, как к своему собственному, независимо от того, считает ли руководитель собеседника противником или единомышленником.

      Что касается самой аргументации, то в  любом случае необходимо владеть  материалом и четко определить задачи, которые должны быть достигнуты. Таким образом, необходимо заранее разработать и довести до совершенства тактику аргументации. В этом плане следует продумать действия участников совещания и способы изменения их позиции. Вначале нужно выступать с сильными аргументами, а затем подкреплять их более слабыми, чтобы сразу закрепить ключевые позиции.

      В этой фазе формируется предварительное  мнение, занимается определенная позиция по данной проблеме как со стороны руководителя, так и со стороны участников совещания. Здесь можно попытаться изменить уже сформировавшееся мнение, закрепить новое, измененное мнение.

      В этой фазе можно устранить или  смягчить противоречия, наметившиеся до начала совещания или возникшие  в процессе его проведения, критически проверить положение и факты, изложенные участниками совещания, включая и руководителя. Здесь прокладываются пути для ясных, точных, частичных или общих заключений, создается общая база для последней, решающей фазы совещания – принятия решения [3, c. 149]. 
 

      2.3.4. Этап нейтрализации замечаний 
 

      На  этом этапе делового совещания руководитель может усилить убедительность своего выступления и закрепить то, что было достигнуто в ходе служебного совещания.

      Наиболее  важные задачи этой фазы:

• разграничение отдельных возражений по субъектам, объектам и т.д.;
• приемлемое объяснение замечаний;
• нейтрализация замечаний собеседника.