Организация система управления районной библиотеки

     Иерархическое строение составляет стержень линейно-функциональной структуры управления библиотекой, которая сформировалась еще в 1930-х гг., а в последующие десятилетия тщательно отшлифовывалась. Классическая иерархичность с подчинением нижестоящих руководителей вышестоящим позволяет быстро выполнять указания и информировать об этом вышестоящих.

     Специализированные функциональные подразделения библиотеки, осуществляющие предписанные им функции (комплектования, обслуживания, хранения), обеспечивают более или менее четкую работу. Эффективность такой системы управления достигается отлаженностью библиотечных процессов, которые подвергаются минимальным изменениям. Чем меньше вводится новшеств, тем меньше сбоев в системе управления, предназначенной для использования имеющихся ресурсов, тем больше согласованности действий в целях эффективного обслуживания читателей. Как показывают исследования, наибольшие изменения в парадигме системного подхода претерпевают представления об эффективности иерархических структур[52,с.152].

     Можно со всей уверенностью, подкрепляемой не только теоретическими выкладками, но и повседневной практикой, утверждать, что традиционные структуры управления достигли предела эффективности. При этом не принимается во внимание, что сложившаяся в библиотеках линейно-функциональная структура управления не приспособлена к внедрению новшеств. С такой структурой невозможно добиться успеха в условиях индивидуализации и расширения спроса, сложно обеспечить введение библиотеки в информационное пространство.

     Серьезная негативная сторона линейно-функциональной организационной структуры управления — чрезвычайная замедленность подготовки и принятия управленческих решений, связанных с развитием библиотеки, с диверсификацией ее деятельности. Здесь, прежде всего, сказывается высокая централизация процесса принятия решения, замыкающегося на директоре. Кроме того, сам директор не всегда может принять самостоятельное решение: иногда из-за отсутствия управленческого профессионализма, который в прежней системе не оценивался в категориях стратегичности мышления. Чаще всего, если речь идет об осуществлении сколько-нибудь значительной перестройки работы, требуется много времени на согласование намечаемых действий с руководством вышестоящих органов.

     Специалисты по менеджменту все чаще говорят о «кризисе бюрократических структур», указывая на следующие дефекты иерархических систем управления. Доказано, что любой критерий оптимизации функционирования сложной многоуровневой системы не совпадает с суммой локальных критериев оптимизации каждого отдельного звена: оптимум суммы не равен сумме локальных оптимумов. Следовательно, какой бы смысл ни вкладывался в понимание формулы «эффективность библиотечной деятельности», какая бы целевая функция ни выбиралась бы в качестве критерия оптимизации (будь это книговыдача, темпы роста, прибыль), все равно невозможно в принципе дать единую непротиворечивую оценку работе как системы целом, так и каждого отдельного ее звена.

   Из положения, гласящего, что общая результативность не равна сумме частных результатов, следуют важные выводы, резко расходящиеся с традиционными представлениями[52,с.153].

     Один из них гласит, что никогда нельзя согласовать между собой личные, коллективные и общественные интересы. Именно эта проблема ценностей и приоритетов выглядит достаточно острой, особенно в стратегическом управлении. Действительно, каким целям и в каких случаях руководству библиотеки следует отдать предпочтение в переломные, сложные моменты ее развития, такие, как наша эпоха? Оказывается, что стремление максимально оптимизировать отдельные звенья, может, в конечном счете, разрушить систему в целом. Об этом говорят результаты всех попыток осуществления реформ библиотечного дела сверху путем оптимизации какого-либо отдельного направления. Характерен в этом плане пример централизации библиотечной сети, когда, по мысли организаторов этой кампании, гипотетическое объединение ресурсов (вне реальной оценки развития системы) должно было привести к качественному преобразованию всей системы библиотечного обслуживания населения. Еще более показателен пример кампании перевода управления библиотечной деятельностью на экономические методы. Утилитарная задача поиска дополнительных финансовых средств была возведена в ранг кардинальной реформы, способной якобы реорганизовать всю систему.

     Кризис бюрократических структур выражается также в их отставании от требований современности. Это происходит потому, что в таких структурах самостоятельность, инициатива как руководителей, так и работников резко ограничена. Их деятельность описана в должностных инструкциях, циркулярах, положениях, предусматривающих готовые решения для всех мыслимых событий в системе управления.

В период высокой динамики изменений очевидно, что любые ведомственные и межотраслевые инструкции и административные правила отстают от требований практики. Однако при оценке работы руководителя, принимается во внимание не реальная полезность принятых решений, а степень их соответствия инструкциям. Следовательно, выбираются решения не оптимальные, а правозаконные, по существу, предусмотренные ранее[52,с.154].

     Ограниченность иерархических структур проявляется еще и в том, что ответственность за принятое решение диффузно "размазана" по структуре, поскольку решение, как правило, готовится, формулируется  и согласовывается на многих уровнях системы.

     В результате отсутствует личная ответственность, а сложность любой решаемой задачи не соответствует возможностям любого самого компетентного руководителя на верхних уровнях системы. Чем выше уровень в иерархической структуре, тем ниже индивидуальная ответственность, потому что ее невозможно установить.

     Безнаказанность при принятии неправильных решений на одном полюсе деятельности превращается в отсутствие права на риск на другом. Очевидно, в прежней структуре управления родилась пословица "инициатива наказуема". Цена наказания за неправильное решение не идет ни в какое сравнение с санкциями за нарушение должностных инструкций, которые устарели и противоречат здравому смыслу. Положение усугубляется тем обстоятельством, что в иерархических структурах не предусмотрена отмена решений руководства, так как это считается, и не без оснований, подрывом авторитета[52,с.155].

     Любая иерархическая структура представляет собой по существу централизованную систему контроля. С организационной точки зрения смысл централизованного контроля заключается в стабилизации заданного программой рабочего состояния. Все отклонения от рабочего состояния под влиянием как внешних, так и внутренних возмущающих воздействий заранее считаются вредными и устраняются всеми имеющимися средствами. Перемены на современном этапе в библиотечной технологии, внешней среде библиотек происходят очень быстро, иерархическая структура, ориентированная на поддержание статус-кво, становится тормозом технологических и социальных нововведений. И это происходит тогда, когда гибкость, способность к адаптации и изменениям, оказываются столь безгранично важными.

     Таким образом, жестко установленная иерархия соподчинения приходит в противоречие с реальными технологическими, информационными и управленческими связями. Любая организационная структура быстро теряет четкую линейную форму соподчиненности и превращается в граф линейно-функциональных взаимосвязей с замкнутыми ветвями. Функции планирования, организации, управления кадрами, контроля переходят в ведение соответствующих отделов, нарушая структуру подчинения. Советы, комиссии, комитеты и другие коллегиальные органы при осуществлении собственной управленческой деятельности вступают в противоречие с органами административными.

     Концепция рациональной бюрократии, сформулированная в начале прошлого века немецким социологом Максом Вебером, исходит из то го, что рациональное, оптимально организованное, бюрократической устройство характеризуется:

• четким разделением труда, следствием которого является использование квалифицированных специалистов на каждой должности;
• развитой иерархией управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролируется им;
• наличием формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения обязанностей и скоординированность задач;
• нахождением каждого человека на должностном уровне, которого он заслуживает по своим знаниям, способностям, стараниям, результатам работы, то есть на уровне максимальной компетентности.

     Это очень привлекательная концепция, в реальных управленческих условиях полностью детерминированные системы с жесткой программой управления отсутствуют. Кажущаяся научность рациональной бюрократии приходит в противоречие с колоссальной сложностью, многомерностью и недетерминированностью реальных систем управления [51].

      В любой многоуровневой иерархической структуре наблюдаются нарушения коммуникаций, вызванные стремлением сотрудников руководящих органов уйти отличной ответственности, фильтрацией управленческой информации, закрытостью управления.

     Существует «золотое правило управления», согласно которому сильный руководитель подбирает себе сильных заместителей. Однако еще более действенен антитезис, который можно рассматривать как следствие принципа Питера. Руководитель, достигший уровня некомпетентности, не допускает, чтобы на следующем, нижнем, уровне иерархии стоял работник, превосходящий его своими способностями. В результате один некомпетентный менеджер создает целую группу других некомпетентных руководителей, и все они представляют общую слабость системы.

     Всякая бюрократическая организация по своей природе стремится не к развитию, не к инновационным трансформациям, а к безудержному количественному росту. Вспомним, по каким показателям оценивались успехи библиотечного дела по расширению сети библиотек - увеличению числа читателей и объема фондов. Чем выше количественные показатели, тем, как тогда считалось, более успешно осуществляется управление библиотечной деятельностью.

  Поскольку сложная система является по своей природе многоцелевой и многокритериальной, для таких систем не существует единого критерия оптимальности. Поэтому, как говорит отечественный специалист Л. В. Фаткин, «какой бы смысл ни вкладывался в понимание целевой функции или показателя эффективности поведения социальной системы, невозможно задать единую непротиворечивую систему оценок работы организации и каждого отдельного звена»[56,с.138].

     Из этого факта с неизбежностью вытекает процесс дивергенции моделей социальной системы. В частности, все ее элементы стремятся занять наиболее удобное для себя положение за счет всех остальных.

     Очевидно, в этом причина дискуссий по поводу информационной и документной парадигм библиотековедения. Документная парадигма, выдвигаемая Ю. Н. Столяровым, в качестве критерия оптимизации библиотечной деятельности выбирает библиотечный фонд [48,с.18].

     По мнению В. В. Скворцова, «только полный переход на информационную парадигму обеспечит выживание библиотек в будущем»[43,с.73]. Причем, информатизация понимается автором как превалирование информационной функции библиотек над всеми остальными. И в той, и в другой концепции отчетливо проявляется попытка за счет отдельного звена добиться оптимизации всей системы. В результате невозможно найти прочную основу для консенсуса, столь необходимого на нынешней стадии развития библиотековедения. На практике популярная с 1960-х гг. концепция информатизации библиотек вынудила их функционировать «в догоняющем режиме», что фактически привело к разрушению сети научно-технических библиотек. В этом же — глубинная причина краха всех половинчатых реформ и преобразований в области библиотечного дела, даже если для отдельных звеньев они носят радикальный характер.

     Бюрократическая система избирает средства деятельности, следуя линии наименьшего сопротивления. Эти цели остаются в виде демонстрируемого лозунга, системы ценностей, принятых в организации, или ее нравственно-философских принципов. Но на практике декларируемые цели служат лишь маскировочным прикрытием главного стремления бюрократии — минимизировать перемены и избежать связанных с ними неприятностей.

     Административная система слишком сложна, чтобы центральные органы могли эффективно управлять нижележащими звеньями многоуровневой иерархии. Ограниченность централизованных иерархических структур отчетливо проявилась в организации библиотечного дела. Важнейшие решения в масштабе страны  о развитии отрасли в целом, сроках, распределении средств, основные программы в области библиотечного дела — принимались на самом верхнем уровне, а затем спускались на нижние и детализировались. Сбор информации о потребностях населения в библиотечном обслуживании, об имеющихся и требующихся ресурсах, наоборот, шел от нижнего уровня в виде многочисленных отчетов, укрупняясь и агрегируясь на каждом уровне. Многоуровневость иерархических структур и фактор неопределенности в недетерминированных социальных системах вызывает потерю управляемости.

     В связи с этим центр стремится так организовать деятельность подчиненных уровней, чтобы управление системой свелось к унифицированным, легко контролируемым решениям. Отбираются решения не оптимальные, а осуществимые на всех уровнях.

    Выводы к первой главе. Организационная система управления библиотекой на современном этапе  это сложный процесс. И если брать во внимание характеристику каждого типа и вида системы, то к управлению библиотекой необходимо применять адаптивный вид структуры управления (гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся  мире.

Глава II. РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ БИБЛИОТЕКОЙ

2.1 Новая модель управленческой деятельности руководителя.

     В последнее время понятие руководитель стало все чаще использоваться в профессиональной терминологии библиотек  как «менеджер библиотеки». Все большее число библиотек пополняются специалистами, получившими в профессиональных высших учебных заведениях престижную квалификацию – менеджер.

     В современном мире понятие «менеджер библиотеки» стало использоваться в профессиональной терминологии гораздо чаще и уважительнее. Достаточно сказать, что все большее число библиотек пополняется специалистами, получившими в профессиональных высших учебных заведениях престижную менеджерскую квалификацию.