Функция мотивации в управлении. Управленческое решение: пути оптимизации принятия и реализации

   В соответствии с теорией Герцберга мотивация работников должна производиться следующим образом: обеспечивая наличие в работе человека значимых для него гигиенических факторов, можно снизить степень неудовлетворенности человека от работы. Этого можно добиться, если проводить эффективную организационную политику, справедливо оплачивать труд, создать хорошие условия труда. Однако ослабление неудовлетворенности работой не приведет к повышению мотивации. Можно повысить мотивацию, если усилить те факторы удовлетворения, которые представляются значимыми именно для этого работника.

   Недостатками каждой из вышеупомянутых моделей является претензия на универсальность. Каждая из моделей находит подтверждение лишь при определенных условиях, но далеко не всегда. 

  Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и  др.).

   Мотивированная деятельность является целенаправленной.  Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.

Сила направленности деятельности на достижение цели зависит  частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной  за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:

-  ценности вознаграждения (желательности) и

 -  его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”).  

   То, что человек ценит, зависит от его потребностей.  Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

   С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели.  На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели.  В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

   Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.  Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен.  Таким образом, успех усиливает мотивацию.

   Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий.  Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности.  В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. “Стоит ли пытаться...”  Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.  Круг замыкается. 

  Комплексная модель мотивации. Психологический контракт

  Комплексная модель мотивации, предложенная Э. Шейном, пытается учесть переменчивость и многообразие мотивов человеческого поведения.   Согласно этой модели человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуации, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста.

   Согласно Шейну, руководитель должен быть хорошим диагностам, ценить различия, уметь учитывать разнообразия ситуаций и культур. Шейн выдвинул концепцию, получившую называние психологического контракта. Она может помочь руководителю в диагностике мотивации.

   Психологический контракт. Эта теория позволяет использовать элементы всех трех простых моделей мотивации: рационально-экономической, социальной и самоактуализации. Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Эти взаимоотношения регулируются психологическим контрактом, негласно заключаемым обеими сторонами. Психологический контракт – это набор ожиданий. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы – энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и определенные представления о вознаграждении, которые должна в ответ работнику. Статьи психологического контракта не формулируются в явном виде и могут даже не осознаваться сторонами.   

На основе изложенного можно предложить руководителю ряд практических советов по учету психологического аспекта при оценивании как частном проявлении стимулирования:  
  1) эффективность оценки связана с возрастом и квалификацией оцениваемого работника (например, молодые работники более чувствительны к формальным и гласным оценкам, а зрелые специалисты — к содержательным авторитетным оценкам);  
2) оценка должна быть многосторонней и разнообразной по форме;  
3) целесообразно принимать во внимание оценку, даваемую коллективом;  
4) оценка должна отражать содержание конкретно проделанной работы;  
5) руководитель должен учитывать потребность подчиненного в прогрессирующей похвале, так как каждый из нас подсознательно ожидает, что его похвалят не просто за то, что он выполнил работу не хуже, чем раньше, но за то, что он сделал ее лучше, то есть проявил более высокий уровень компетентности, большую, чем прежде, оперативность;  
6) при порицании следует принимать во внимание ситуацию, характер и темперамент порицаемого (например, реакция специалиста, имеющего темперамент холерика и находящегося в состоянии возбуждения (недовольства, раздражения), может иметь прямо противоположный ожидаемому эффект);  
7) поддерживать систему обмена опытом и знаниями;  
8) поддерживать интерес работников к своей трудовой деятельности и ее результатам;  
9) развивать и поддерживать творческий потенциал работников (высказывать явную заинтересованность в рационализаторской инициативе, относиться серьезно к инициативе других и т.д.);  
10) информировать работников о результатах их труда, так как отсутствие или недостаток необходимой работнику информации может приводить к психическому перенапряжению, называемому фрустрацией, информирование же работников о результатах их труда повышает результативность на последующих этапах трудовой деятельности на 12-15%. Если мотивация сотрудников — это фактор, обеспечивающий достижения фирмы, то можно выделить внешние декорационные и внутренние факторы. Первые направлены на подтверждение престижа фирмы (например, компьютеры, модная мебель, реклама), а вторые обеспечивают содержание и энергетику жизни фирмы (качество персонала, организационная структура и социально-психологический климат).  

Разочарование работника в своей деятельности могут вызывать различные причины:  
  • чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;  
• отсутствие психологической и организационной поддержки;  
  • недостаток необходимой информации;  
  • чрезмерная «сухость» и невнимание руководителя к запросам подчиненного;  
  • отсутствие обратной связи, то есть незнание результатов своего труда;  
  • недостаточная последовательность непосредственного руководителя при решении служебных проблем, поставленных данным работником. 

   Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности, подрывают чувство гордости, уверенности в себе, стабильности служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.  
Можно выделить пять-шесть основных стадий снижения мотивации: растерянность, раздражение, двойная роль, разочарование, потеря готовности к сотрудничеству. Динамика снижения мотивации может быть растянута на многие недели и даже месяцы, и когда сотрудник, наконец, признается, что разочаровался в работе, для руководителя это оказывается неожиданностью. Обыкновенно же ситуация свидетельствует о том, что руководитель не владеет ситуацией, не умеет выявлять симптомы поведения сотрудников.

 
Стадия 1 — растерянность (продолжительность менее недели). Отмечаются симптомы стрессового состояния, которые являются следствием растерянности сотрудника, перестающего понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Обычно на этом этапе работник постоянно задает себе вопросы: «Что происходит? С кем или с чем это связано?». Стадия 2 — раздражение (продолжительность менее недели). Работник, продолжая получать разноречивые указания и информацию, чувствует, что ситуация не улучшается. Он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия. Его поведение в этот момент носит несколько демонстративный характер, и суть его можно выразить следующими словами: «Я зол и не согласен мириться со сложившейся ситуацией!». При непосредственном общении он склонен либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает все больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией.  
Стадия 3 — двойная роль, подсознательные надежды (продолжительность менее четырех недель). Видя, что руководитель не предпринимает никаких попыток исправить сложившуюся ситуацию, подчиненный перестает искать виновного в возникших у него трудностях. Он по-прежнему раздражен позицией руководителя, но тактика меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно будет вполне аргументирование доказать, что уж он-то сам гораздо успешнее справится с этим делом. Производительность труда и качество его работы остаются нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния. Подчиненный начинает избегать начальника. Эту стадию можно заметить по совершенно недостаточным контактам между руководителем и подчиненным.  
Стадия 4 — разочарование (продолжительность зависит от личности работника). На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, поскольку время упущено. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Продолжительность этой фазы сильно колеблется у отдельных сотрудников, что зависит от их уверенности в себе, энергичности и, наконец, системы моральных ценностей, которой они придерживаются. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды, а руководителю еще не поздно сделать попытку вернуть работнику интерес к труду. Для этого необходим личный контакт начальника и подчиненного. Если же руководитель не предпримет никаких мер, то у подчиненного начинается пятая стадия нежелательного процесса.  
Стадия 5 — потеря готовности к сотрудничеству (продолжается до трех недель). Наиболее очевидный симптом этой стадии — попытка работника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это — не мое дело». Работник принимается перекраивать границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Некоторые люди ведут себя подчеркнуто вызывающе, заметно пренебрегая работой. Движет ими все та же надежда быть замеченными начальником, который поможет им восстановить нормальный ход работы и подорванный интерес к труду. Отношения с окружающими ухудшаются, потому что работник все чаще начинает вымещать свое дурное расположение духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе. Суть этой стадии уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение. Но и здесь руководитель еще может спасти положение, откровенно поговорив с сотрудником.  
Стадия 6 — заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу. В этом случае руководитель уже не сможет справиться с ситуацией. 

   Мотивация сотрудников является одной из главных задач любого руководителя. Это искусство энергично воздействовать на уровень производительности их труда. Нам всем приходится ежедневно убеждаться в том, что результаты труда сотрудников ниже уровня их способностей и умений. Направлять действия сотрудников, мотивировать их, влиять на них — с научной точки зрения это «перепрограммирование» человека. Если вам удастся исправить его неверную программу, то в будущем он будет не просто хотеть делать что-то правильно, но будет вынужден это делать вследствие изменения системы реакций.

 
   Критика — худший способ программирования или перепрограммирования человека. Критика вынуждает критикуемого обороняться. При положительном управлении людьми вам должно удаваться побуждать сотрудников правильно себя вести.

  § 6. Мероприятия по обеспечению собственной мотивации к жизни и работе.

·     Не попадать на всеобщее беличье колесо, поскольку  бег  в нем никогда не кончается.  Не думать, что при выполнении и той и этой работы и достижении той и этой цели,  есть свободное время для себя.  На практике так не бывает, напротив, по мере роста опытности работы будет все прибавляться. 

·     Стараться резервировать себе достаточно времени для достижения ключевых конечных целей.  Не нужно пытаться делать все, не нужно делать самую спешную работу, а только самую важную с точки зрения конечных целей.

·     Поддерживать наиболее важные с точки зрения связанных с работой ключевых результатов организационные и человеческие контакты.  Заниматься тем, что действительно привлекает, что обогащает жизнь, и, помимо того, поддерживать те контакты, которые имеют значение с точки зрения конечных целей.  Не соглашаться из вежливости или по дружбе на все, о чем хорошо попросят.

·     Семья - это главная единица общества.  Нельзя торопиться при общении с членами семьи.  Необходимо понять это уже вначале трудовой жизни, а не в среднем возрасте, когда зачастую это уже слишком поздно.  Мы получаем значительную часть мотивации к жизни от семьи, соответственно, сможем отдать больше в работе. 

·     Нужно иметь друзей как на работе, так и вне ее.  Заботы требует не только машина, но и дружеские отношения, и они гораздо важнее.  Человеческие взаимоотношения нужно оберегать, поскольку автоматически они не сохраняются.  Хорошие человеческие взаимоотношения внесут многое в содержание и мотивированность жизни.  Всегда найдется время для друзей, если правильно оценить значение дружеских отношений.

·     Нужно вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям.  Многие из нас только в среднем возрасте останавливаются, чтобы выяснить, что же мы действительно ценим и чего хотим от жизни.  Каково наше отношение к религии, политике?  Какое значение имеет наше отношение к главным вопросам нашей жизненной позиции.

   На основе  вышеизложенного можно сделать  выводы:

1. Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе.  Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия.

   2. Понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях.

  3. Рационально-экономическая модель базируется на исследованиях Фредерика Тейлора. Он предложил разделить работу на отдельные узкоспециализированные задания, и установить жесткую связь между величиной заработной платы и качеством выполнения работы. Узкая специализация определяет монотонный характер работы, хотя и влечет за собой увеличение выработки, а при сдельной оплате труда увеличивается заработная плата.

  4. Социальная модель явилась результатом Хавторнских исследований, одним из участников которых был Э. Мэйо. Работницы, собирающие телефонные реле, выполняли рутинную работу, состоящую из повторяющихся операций, следовательно, значение социальных потребностей как фактора мотивации для них было особенно велико.

Герцберг проводил исследования труда бухгалтеров  и инженеров, а эту категорию  работников интересовало продвижение  по службе и ответственность.

5.Модель самоактуализации. Согласно этой модели, задача заключается в том, чтобы помочь работникам ощутить значимость своей работы и в полной мере использовать свои способности, люди хотят участвовать в принятии решений, непосредственно влияющих на их работу, только в этом случае можно добиться самоотдачи и преданности работников в своей организации.

  6. В соответствии с теорией Герцберга мотивация работников должна производиться следующим образом: обеспечивая наличие в работе человека значимых для него гигиенических факторов, можно снизить степень неудовлетворенности человека от работы.

7. Комплексная модель мотивации, предложенная Э. Шейном, пытается учесть переменчивость и многообразие мотивов человеческого поведения.   Согласно этой модели человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуации, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста.