Функция мотивации в управлении. Управленческое решение: пути оптимизации принятия и реализации

§ 3. Требования к управленческим решениям.

   Для того, чтобы быть объективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

1. быть реальным, то есть исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;
2. содержать механизм реализации, то есть включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;
3. быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;
4. готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;
5. быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;
6. быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;
7. предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

   Чтобы  быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким – предусматривать изменение целей и алгоритмов для достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных будут переводить управленческие решения из ряда эффективных в число неэффективных. Требования к управленческим решениям и условия их достижения представлены в приложении 2.

   Таким  образом, управленческое решение  – это результат анализа, прогнозирования,  оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели. 

§ 4. Организация и алгоритм процесса разработки управленческого решения.

   В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

  Для подготовки  и принятия решения требуется информация о ситуации и сформулированная цель. На рис. 1.3. в виде схемы представлена модель процесса решения¹¹.

      Как видно из схемы, в ней  имеются прямые и обратные  связи. Рассмотрим данные этапы  подробнее.

 

           Запрос для уточнения  обстановки

                                           

                                              Подсказка для 

                                                                  поиска 

 

                                        Рис. 1.3. Схематическая модель процесса решения¹² 

Первый  этап – подготовка к разработке управленческого  решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация о  ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области, разрешаемой управленческой проблемы.

   Важное  значение принадлежит выработке  целей управленческого воздействия.  Определение целей должно осуществляться  при непосредственном участии лица принимающего решение.

   В процессе  выработки управленческих решений  важную роль играет адекватная  оценка ситуации и различных  факторов, оказывающих воздействие  на ее развитие.

   С этой  целью необходимо сформировать  оценочную систему, в состав которой должны входить:

- критерии, характеризующие  объект оценки;

- система показателей  и шкалы, с помощью которых  оценивается объект по каждому  из критериев;

- принципы проведения  сравнительной оценки вариантов  управленческого решения и их  выбора.

   Анализ  ситуации предполагает выявление  факторов, определяющих динамику  ее развития. При этом могут  использоваться методы факторного  и корреляционного анализа.

   Задача  диагностики ситуации состоит  в выделении ее ключевых проблем  и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.

   Большое  значение имеет представление  предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации. 

   Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

   Широко  распространены такие процедуры  генерирования альтернативных вариантов  как метод аналогов, мозговой  атаки, синтеза управленческих решений и т.п. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или  неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.

   Главной  задачей разработки сценариев  является обеспечение понимания  ситуации и наиболее вероятных  путей ее развития лицом, принимающим  решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.

    Следующая  стадия – экспертная оценка  основных вариантов управляющих  воздействий. Ее задача – дать  оценку реализуемости рассматриваемых  вариантов управленческих воздействий  и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов. 

   Третий этап –  принятия решения  состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

    Коллективные  экспертизы обеспечивают лучшую  обоснованность и эффективность  принимаемых управленческих решений.  По результатам экспертиз альтернативных  вариантов, с учетом дополнительной  информации, на основе личного  опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

   Переход  к реализации принятого решения  требует согласования действий  и ресурсов по времени и  месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п. 

   Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

    Доведение  решения до исполнителей является  одним из важнейших элементов  организации выполнения решения.  Оно осуществляется посредством  постановки задач лицом, принимающим  решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

   Эффективность  реализации принятого решения  во многом зависит от своевременного  обеспечения исполнителей запланированными  для решения конкретных задач  ресурсами.

   Каждый  исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.

   Эффективность  реализации управленческого решения  определяется так же согласованностью  действий всех исполнителей. Как  правило, в процессе реализации  управленческого решения какие-то  задачи выполняются с опережением  плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.). 

   Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

   Контроль  реализации запланированных мероприятий  и действий обеспечивает эффективность  деятельности организации. В зависимости  от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.

   Своевременная  координация действий возможна  лишь на основе непрерывного  контроля реализации принятых  планов, отклонениями от поставленных  целей.

   Анализ  предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:

- оценку сильных  и слабых мест решений и  планов;

- дополнительных  возможностей и перспектив;

- дополнительных  рисков

   Результаты  анализа могут послужить побудительным  мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии. 

   Весь  процесс разработки и реализации  управленческого решения должен  быть ориентирован на достижение  запланированной цели. Ориентация  на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений.

   Управление  компанией как вид профессиональной  деятельности базируется на обоснованном  применении технологий разработки  и реализации управленческих процессов. В отличии от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.п.) управленческие технологии не являются детерминированными, так как их объектом является человек. В их состав входят целевые и процессорные технологии. Процессорные технологии обслуживают елевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевые включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии. Целевая технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. Она ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.