Принятие управленческих решений

     - оперативные решения – решения,  охватывающие производственные  процессы по изготовлению и  поставкам элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении;

     - стабилизационные решения – решения,  принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

     По  числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют [18,с.28]:

     - определяющие решения – решения,  принимаемые одним специалистом или руководителем;

     - конкурентные решения – решения,  принимаемые двумя специалистами;

     - адаптирующие решения – решения,  принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

     По  степени важности учета временных  ограничений выделяют:

     - решения в реальном масштабе  времени – решения, принимаемые  и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять  объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления;

     - решения, принимаемые в течении  одного из этапов,- решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

     - решения, не имеющие явных ограничений  по времени их принятия,- это  прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

     По  составу и сложности реализации решения выделяют:

     - простые решения – решения,  реализуемые при выполнении одного  действия;

     - процессные решения – решения,  реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий

     Приведенный перечень классификационных признаков  показывает многообразие видов и  характеристик решений, обусловленных  сложностью объекта; характеризует  перечень тех параметров, которые  должны содержать условия принимаемого решения [4,16].

     1.2 СТАДИИ ПРОЦЕССА 

     ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

     Принятие  решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный  процесс, состоящий из ряда этапов и  стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему [28,с.26].

     Первая  стадия процесса разработки решения  состоит в признании необходимости  решения и включает в себя следующие  этапы:

     а) изучение ситуации;

     б) интерпретация и формулирование проблемы;

     в) определение критериев успешного решения проблемы.

     На  этапе изучения ситуации происходит признание или непризнание существующей в организации проблемы. Для структурированных  и неструктурированных проблем процесс протекает по-разному. При неструктурированных проблемах признание ошибки само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и внешнем ее окружении.

     Когда проблема признана, наступает следующий  этап- интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация происходит тогда, когда придается значение уже признанной проблеме. Эта проблема может быть определена как возможность, кризис или как рутинная проблема [8].

     Поиску  альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные цели, но по отношению к которым не обязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Этот критерий позволяет менеджеру думать обо всех возможных вариантах, в том числе и идеальных, что способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

     Анализируя  ситуацию, важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо обратить внимание в первую очередь при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании приведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы [3, с. 71].

     Вторая  стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы [21]:

     а) разработка альтернатив;

     б) оценка возможных альтернатив;

     в) выбор альтернативы.

     Как только выявлены факторы, ограничивающие решение или в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора решения. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений, например критерий цены решения, ограничения по времени, социального последствия и т.п.

     Первый  этап второй стадии – разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями, информацией или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. В связи с этим руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом многие из альтернативных решений легко обнаружить. Такие решения хорошо известны из уже имеющегося опыта, они стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако могут возникнуть новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. Если такие проблемы появились, необходимо творчески подойти к решению вопроса [18,с.34].

     Следующий этап – оценка возможных альтернатив. На начальном этапе необходимо составить и определить все идеи и лишь потом переходить к оценке каждой альтернативы. Все предложенные альтернативы сравниваются между собой, и выбирается лучшая, определяются недостатки и достоинства каждого решения. В некоторых случаях можно пойти на компромисс [5,с.397].

     Завершающий этап второй стадии – выбор альтернативы, который является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие пытаются избежать или переложить этот этап на другого, так как в его ходе принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора [20,с.29].

     Принять решение и сделать выбор легко и просто лишь в том случае, если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены. В такой ситуации руководитель лишь выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Когда проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, а информация и анализ субъективны, то все предложенные альтернативы могут не подойти. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту [8,с.30].

     Третья  стадия, завершающая разработку управленческого решения,- реализация решения. Только после осуществления решения можно сделать вывод о его ценности. В процессе решения мало ограничится лишь выбором альтернативы. Для того чтобы разрешить проблему и извлечь прибыль, нужно его реализовать. Если решение будет признано теми, кого оно касается, то уровень его эффективности повысится. Однако признание решения у персонала редки, даже если оно и хорошее, поэтому часто решения выполняются автоматически.

     Третья стадия состоит из трех этапов:

     а) организация выполнения решения;

     б) анализ и контроль выполнения решения;

     в) обратная связь.

     Выполнение  решения предполагает устранение проблемы, его породившей, по отношению к  которой было принято решение. Организация  выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями [14,25,27].

     Анализ  и контроль выполнения решения –  это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой  такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

     Обратная  связь – это фаза, которая входит в процесс принятия управленческого  решения и наступает после того, как решение начало действовать и требуется установление обратной связи. Обратная связь, т.е. система контроля и слежения необходима для сопоставления результатов ожидания в принятии решения и фактически получившихся результатов. На этом этапе руководитель может сравнить, что происходило до и после реализации решения, в случае необходимости скорректировать его, чтобы решение стало правильным и не нанесло ущерба организации [8,с.30].

     1.3 МЕТОДЫ И МОДЕЛИ

     ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

       В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

     Методы  разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческих решений представлены в таблице 1.1.

     Таблица 1.1

     Методы  разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческих решений

 

     Рассмотрим  методы разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческих решений [18,с.73]:

     а) на этапе диагностики проблемы и  формулировки критериев и ограничений могут применяться:

     - методы ситуационного анализа  - это комплексные технологии  подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых - анализ отдельно взятой управленческой ситуации;

     - методы моделирования, т.е. способ  теоретического анализа и практического действия, направленный на разработку и использование моделей;

     б) методы, применяемые на этапе определения  альтернатив. На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив».