Выделяют  следующие методы генерации альтернатив [18,с.126]:

     - методы «мозговой атаки» предназначен  для активизации поиска различных  вариантов решений и выбора  из них наилучшего. Он широко  применяется в управленческой  практике с целью получения  максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30, максимум 40 мин.);

     - морфологический анализ используется  в целях расширения области  поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы);

     - методы ассоциаций и аналогий  предполагают активизацию в первую  очередь асоциального мышления  человека;

     - методы контрольных вопросов применяются для психологической активизации творческого процесса [18,с.132.]. Цель метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи;

     - методы коллективного блокнота  позволяет сочетать независимое  выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения;

     - метод «матриц открытия», здесь  преследуется цель систематически  исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей  строения (морфологии) совершенствуемой  системы, выбрать и изучить поле возможных решений;

     - синектика – это комплексный  метод стимулирования творческой  деятельности, использующий приемы и принципы как «мозговой атаки», так и метода аналогий и ассоциаций. Одна из важнейших частей синектической процедуры – выяснение того, как участники представляют себе обсуждаемую проблему. С этой целью они предлагают свои варианты ее определения. Руководитель записывает определение на доске, что имеет существенное психологическое значение, поскольку в этом случае каждый участник начинает воспринимать проблему как свою и делает попытки ее решить. Далее руководитель задает наводящие вопросы, вызывающие ассоциации и аналогии;

     в) методы, применяемые на этапе оценки альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. На этом этапе используют такие методы как:

     - методы многокритериальной оценки  – оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы;

     - методы экспертной оценки. Построение  экспертом рациональной процедуры  интуитивно-логического анализа  в сочетании с количественной  оценкой и обработкой результатов;

     - экспертные методы. Прогнозирование  на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяется при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации;

     - фактографические методы. Прогнозирование  на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения;

     - комбинированные методы. Прогнозирование  на основе экспертной и фактографической  информации. Применяются для решения  проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых);

     г) методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата [18,с.137]:

     - функционально-стоимостной анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью;

     - метод цепных подстановок. Последовательная  замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых;

     - причинно-следственный анализ. Определение  иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте.

     Большинство методов имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации [15,21].

     На  деятельность любой организации  оказывают влияние множество  факторов, число которых может  быть неограниченно, а степень влияния каждого фактора установлена с трудом. Поэтому в процессе разработки управленческого решения возникает необходимость упрощения реальной ситуации, ограничения ее элементов до какого-либо конечного числа и формализации взаимосвязей между элементами упрощенной системы, т.е. построения модели процесса принятия решения.

     Под моделью может пониматься упрощение  реальной жизненной ситуации, упорядоченный  набор предположений о сложной  системе. Модели используются для конкретизации и оформления ощущений, систематизации опыта, наблюдений, имеющих отношение к анализируемой проблеме [7,с.46].

     Среди общепринятых классификаций моделей  процесса принятия управленческих решений  выделяют: дескрипторные и нормативные; индуктивные и дедуктивные; проблемно-ориентировочные и модели развития.

     Дескриптивные модели применяют для описания свойств  и параметров процесса принятия решений  для прогнозирования его хода в будущем.

     Нормативные модели используют для управления процессом  принятия решений, формирования его сущностных элементов и его развития. Такие модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

     Индуктивные модели строятся путем обобщения  наблюдений по единичным частным  фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество этих моделей определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой – насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации [7,с.48].

     При разработке дедуктивных моделей  исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

     Проблемно – ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования  применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

 

     ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ООО «ИНЖЕНЕРНЫЙ ЦЕНТР «БАШПРОТЕК»»

     2.1 АНАЛИЗ ЭФФЕКТВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

     ООО «ИНЖЕНЕРНЫЙ ЦЕНТР  «БАШПРОТЕК»»

 

     Общество с ограниченной ответственностью «Инженерный центр «Башпротек»», образовано в 2002 году как предприятие, предназначенное для обеспечения пожарной безопасности предприятий, организаций и населения, действует на основании Устава.

     Цели  предприятия - иметь репутацию ответственной  компании, развивать новые направления деятельности призванных наиболее эффективно вести работу по обеспечению пожарной безопасности.

     В настоящее время для ООО «Инженерный центр «Башпротек»» основными являются следующие направления деятельности:

     - реализация средств обеспечения  пожарной безопасности (пожарная  техника и огнетушащие средства); специализированной рабочей одежды, средств индивидуальной защиты;

     - осуществление разработки мероприятий по обеспечению пожарной безопасности, научно-техническому консультированию по вопросам пожарной безопасности;

     - обучение мерам пожарной безопасности;

     Принципы, которыми руководствуется ООО «Инженерный центр «Башпротек»»:

     ООО «Инженерный центр «Башпротек»» принадлежит к отрасли обеспечивающей безопасность предприятий и организаций, а также и населения. Деятельность ООО «Инженерный центр «Башпротек»» направлена на обеспечение противопожарной защиты общества.

     ООО «Инженерный центр «Башпротек»» делает ставку на профессиональное мастерство своих сотрудников - ветеранов пожарной охраны, новаторство, инициативу, творческие успехи всего коллектива.

     Многолетний опыт работы «Инженерный центр «Башпротек»» показывает, что не все еще предприятия, организации так финансово обеспечены, чтобы содержать специалиста по пожарной безопасности. Поэтому «Инженерный центр «Башпротек»» развивает новые виды деятельности в области обеспечения пожарной безопасности, такие как:

     - документационное обеспечение пожарной безопасности (составление плана (схемы) эвакуации при пожаре, составление инструкций о мерах пожарной безопасности, основных приказов по обеспечению ПБ и т.д.);

     - работы по противопожарной подготовке персонала и объектов (противопожарное обучение всех видов и категорий персонала, проведение практических тренировок персонала по действиям при пожаре, эвакуации людей и имущества, оснащение объектов средствами наглядной агитации и информационными табличками, стендами, щитами (плакаты, знаки, видео фильмы)).

     Рассмотрим  внутреннюю и внешнюю обстановку ООО «Инженерный центр «Башпротек»». Результаты SWOT- анализа ООО «Инженерный центр «Башпротек»», представлены в таблице 2.1.

 

      Таблица 2.1

     Сильные и слабые стороны деятельности ООО  «Инженерный центр «Башпротек»», возможности развития и угроз

 

     Рассмотрим  основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Инженерный центр «Башпротек»», которые приведены в таблице 2.2.

     Из  таблицы 2.2 видно, что:

      - валовой доход вырос на 4810 тыс.руб.  или на 30%. Увеличение было обусловлено  совокупным влиянием следующих  факторов: ростом выручки на 18020 тыс.руб. и ростом себестоимости на 13210 тыс.руб.;

     - издержки обращения выросли на 2892,9 тыс.руб. или на 42%, что связано прежде всего с ростом цен;

     - среднесписочная численность работников  увеличилась на 3%;

     - фонд оплаты труда вырос на 12,5% или 1560 тыс.руб.;

     - средняя заработная плата сотрудников  увеличилась на 1200 рублей, что составило  7,7%;

     - производительность труда увеличилась  на 22,2%, что значительно превышает  темпы роста заработной платы,  это говорит об эффективном  использовании средств на оплату труда.