Рационализация организационных структур (по материалам ЗАО «Нижегородпромстройбанк»)

В основе этой системы  лежит один канал коммуникации - канал между руководителем и  подчиненным, а, следовательно, исполнитель  не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов  управления и не могут вступать в  противовес друг с другом [21].

Недостатки линейной структуры:

• повышение времени управленческих решений,
• малая инициатива на подчиненных уровнях управления,
• задержка роста квалификации менеджеров.

Также необходимо отметить, что к руководителю выдвигаются  слишком высокие требования, поскольку  управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех  сферах деятельности, которыми занимаются подчиненные. Линейная система на больших  предприятиях ведет к тому, что  менеджеры высшего уровня оказываются  перегруженными: им приходится иметь  дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим  количеством людей. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную  власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням  управления [7].

Функциональная структура  базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения  оказывается несколько вышестоящих  руководителей. Но каждый из этих руководителей  имеет право воздействовать только по своей области деятельности.

При функциональной структуре  выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в  свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения [7]. Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений.

Недостатки данной структуры выражаются в трудностях координации подразделений, ограниченности возможности для развития менеджеров, узкой специализация персонала. Очень трудно координировать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Мотивация работников снижается, поскольку  каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной  мере прокомментировать действия своих  подчиненных. Процедура принятия решений  оказывается более длительной, прежде всего из-за необходимости согласовывать  их с другими функциональными службами.

Функциональная структура, также как и линейная, может  использоваться в малом бизнесе, а отдельные их фрагменты широко используются в линейно-функциональных структурах, которые применяются  на предприятиях крупного и среднего бизнеса [13].

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и  специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации [16]. По каждой из них формируется  иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями выполнения целей и задач, в соответствии с которыми строится система материального  поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в  целом становится как бы второстепенным, так как все службы в той  или иной мере работают на его получение.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней  и подразделений; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют  необходимые при этом типе структуры  нормативные и регламентирующие документы. К недостаткам также  можно отнести: излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения  развиты слишком слабо, поскольку  решения, в конечном счете, принимает  линейный руководитель [21]. В этом отношении  функциональная структура более  совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства.

К достоинствам данного  вида структур можно отнести следующие  моменты:

• Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.
• Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие - более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.
• Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Следует отметить, что  в России многие годы в условиях командно-административной системы  данный тип структуры управления был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время  линейно-функциональные структуры  или их фрагменты имеют широкое  распространение в разных отраслях хозяйства и преобладают в  административном менеджменте [16]. Поэтому  опыт функционирования линейно-функциональных структур (и положительный, и отрицательный) следует рассматривать как существенный вклад в теорию и практику российского  менеджмента.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации  управленческого труда, однако главной  задачей менеджеров является координация  действий функциональных служб в  штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Линейно-штабная структура -- это линейная структура, дополненная  специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти  подразделения не имеют нижестоящих  уровней управления, они не принимают  решений. Их задача -- делать анализ вариантов  и последствий решений для  конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение  прикреплено. Примерами подобных подразделений  могут быть вычислительное бюро, юридическая  служба, исследовательская группа [4].

К преимуществам линейно-штабной  структуры можно отнести следующие:

• Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.
• Поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Однако данный вид  организационных структур имеет  и ряд недостатков:

• У линейного руководителя сосредоточивается слишком много властных полномочий.
• Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

Следующей разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура (от англ, слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам нашего столетия (рисунок 1.8). Первыми перестройку структуры  по этой модели начали крупнейшие организации, которые стремясь к разукрупнению, повышению гибкости и приспособляемости  к изменениям во внешней среде, в  рамках своих корпораций стали создавать  производственные отделения, предоставив  им определенную самостоятельность  в осуществлении оперативной  деятельности. В то же время администрация  оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских  разработок, инвестиций и т. п. Поэтому  этот тип структуры нередко характеризуют  как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в  управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры  производственных отделений, которые  усиливают вертикаль иерархии управления [15]. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой  продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская  специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой  подход обеспечивает более тесную связь  производства с потребителями, существенно  ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде [16]. В  результате расширения границ оперативно-хозяйственной  самостоятельности отделения стали  рассматриваться как «центры  прибыли», активно использующие предоставленную  им свободу для повышения эффективности  работы.

Преимуществами дивизиональной структуры управления являются оперативное  реагирование на изменение внешних  условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности  и принятия решений, хорошие условия  для роста генеральных менеджеров, повышение конкурентных качеств  подразделений за счет того, что  они функционируют как небольшие  самостоятельные предприятия [7].

Недостатками структуры  оказываются внутренняя конкуренция  за ресурсы и за квалифицированный  управленческий персонал, сложность  разделения накладных расходов, трудность  согласования интересов власти и  стратегических целей, различие в квалификации управленческого персонала в  однотипных подразделениях. Также, руководитель подразделения вынужден планировать  процесс производства от начала до конца.

Таким образом, рассмотрев все виды существующих организационных  структур управления иерархического типа, перейдем к органическому типу структур управления. В сравнении данные типы представлены в таблице 1

Таблица 1 Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типа.

Органический тип  управления эффективен в условиях, когда деятельность организации  связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции  и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в  этом случае требуется новый подход к организационным проблемам [15].

Неопределенность  внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру  организации, обусловливает возникновение  уникальных ситуаций, которые не могут  быть решены в рамках иерархической  организации управления. Органический тип организационных структур при  таком подходе обеспечивает естественное развитие организации, уникальность которой  определяется возрастающим взаимодействием  с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых  проблем [7].

Разновидностями органического  типа управления являются проектные, матричные, бригадные и целевые организационные  структуры .

Проектные управления применяются в организациях, занятых  целенаправленными изменениями  в действующей или создаваемой  системе управления. Как правило, такая система имеет несколько  меняющихся целей, а процесс управления включает определение целей и  функций, формирование организационной  структуры, планирование и организацию  выполнения работ, координацию действий исполнителей [15].

Формой реализации проектной структуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, модернизация производства, строительство объектов и т.п. В состав подразделения  обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. При такой форме управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом - приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются) [16].

Проектный тип организационной  структуры управления обладает большой  гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью. Данный тип позволяет  одновременно разрабатывать несколько  проектов, но нередко это приводит к дроблению ресурсов и заметно  усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого [6]. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.