Рационализация организационных структур (по материалам ЗАО «Нижегородпромстройбанк»)

Матричная организационная  структура управления создается  с помощью совмещения двух типов  структур -- линейно-функциональной и проектной.

В образованной таким  методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены  персонал и ресурсы по отдельным  сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному  полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность  использования ресурсов, определенных проектом.

У каждого производственного  объекта оказывается полный набор  управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Для всех сотрудников отдела соблюдается  единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его  руководителю, подчиненному генеральному директору. Аналогичным образом  организованы и другие функции управления.

Достоинствами матричной  структуры являются гибкое использование  ограниченных ресурсов, оперативность  при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров, эффективность текущего управления.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Проблемы возникают из-за наложения  вертикальных и горизонтальных полномочий, появления тенденций к анархии  рядовых сотрудников. Также возможно возникновение конфликтов между  менеджерами функциональных подразделений  и руководителями проектных групп. Менеджеры двойного подчинения могут  получать противоречащие указания и  должны находить компромиссные решения. Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому  знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях [4].

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей. Основу данного типа организационной структуры составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Принципами образования  бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность  в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации  деятельности бригады с другими  бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие [7].

Образованную в  соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой  формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы  потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом. Поэтому  менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение  проблем [9].

Преимуществами бригадной  организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции  и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие  сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки. Одна из проблем, которая возникает при бригадной  структуре, -- это горизонтальная координация  между взаимосвязанными рабочими группами. Координация и средства коммуникации между бригадами - необходимое условие успеха.

Целевая организационная  структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов  организационных структур [14]. Целевая структура - это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. Целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта.

Целевое управление реализуется  в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный  набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений  и отдельных сотрудников.

Итак, на современном  предприятии может быть использован  каждый из рассмотренных типов организационных  структур. Чтобы выбрать рациональный тип структуры управления, в таблице 2 приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той или иной организационной структуры управления.

Таблица 2 Сравнительные характеристики базовых категорий организации

Таким образом, рассмотрение классических моделей организационных  структур управления позволяет сделать  ряд важных для современных менеджеров выводов [5].

При формировании структур управления по классическим моделям  учитывается ограниченный состав факторов, воздействующих на структуру, что не отражает ее возрастающей роли в управлении социально-экономическими системами.

В процессе формирования структур управления делается акцент на линейные, функциональные и программно-целевые  связи. Разнообразие способов связей осуществляется по линии выделения объектов управления.

В современных условиях развитие теории менеджмента значительно  расширяет содержание управленческих связей. Например, линейная связь кроме  руководства и подчинения имеет  и иное содержание, определяемое понятиями: экономический интерес, удовлетворенность, управляемость, т.е. экономическое, социальное и организационное содержание. Данное обстоятельство существенным образом должно отражаться на типологии структур управления.

Развитие рыночных отношений в России обусловливает  потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. Поэтому при формировании организационных структур управления следует предусмотреть возможность  выбора условий функционирования по критериям результативности и эффективности  управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк»

2.1 История и общая характеристика деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк»

Полное наименование предприятия - Закрытое акционерное  общество «Акционерный инвестиционно-коммерческий промышленно-строительный банк по Нижегородской  области»; сокращенное наименование - ЗАО «Нижегородпромстройбанк».

Основной государственный  регистрационный номер: 1025200000176

Дата первичной  регистрации: 16.03.1992

Дата внесения записи: 19.08.2002

Лицензия: Генеральная  лицензия ЦБ РФ №1851 от 02.10.02.

Юридический адрес: 603950, г. Нижний Новгород, ул. Грузинская, д. 21.

ЗАО «Нижегородпромстройбанк» основан в 1992 году и является одним  из крупнейших банков Нижегородской  области, входит в число 200 крупнейших банков России.

ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является участником системы обязательного  страхования вкладов физических лиц, зарегистрирован в Государственной  корпорации «Агентство по страхованию  вкладов» (АСВ) 16.12.2004 г. за номером №297 и осуществляет полный спектр банковских услуг:

• комплексное расчетно-кассовое обслуживание юридических и физических лиц в рублях и иностранной валюте;
• привлечение вкладов населения в рублях и иностранной валюте;
• услуги инкассации;
• выпуск и обслуживание банковских карт;
• кредитование юридических и физических лиц;
• предоставление в аренду индивидуальных банковских ячеек;
• валютно-обменные операции;
• осуществление денежных переводов;
• оказание услуг на рынке ценных бумаг;
• предоставление прочих банковских услуг.

ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является участником российской платежной  системы «Union Card» и международной  системы «Visa», эмитирует карты  системы «Avtochip».

Наличие широкой филиальной сети позволяет сделать услуги ЗАО  «Нижегородпромстройбанк» максимально  доступными для населения и организаций  Нижнего Новгорода и области. ЗАО «Нижегородпромстройбанк» имеет 24 филиала в Н.Новгороде и наиболее крупных городах Нижегородской  области: Арзамас, Балахна, Богородск, Бор, Выкса, Городец, Дзержинск, Заволжье, Кстово, Кулебаки, Навашино, Павлово, Первомайск, Саров, Семенов; насчитывает 396 пунктов  выдачи наличных средств по городу и области, в том числе 126 банкоматов.

Важнейшим направлением деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является обслуживание и поддержка  предприятий реального сектора  экономики (промышленность, строительство, сельское хозяйство, малый и средний  бизнес), в том числе крупнейших предприятий, определяющих экономический  профиль Нижегородской области. Тем самым банк вносит существенный вклад в развитие экономики региона.

С момента своего создания в 1992 году ЗАО «Нижегородпромстройбанк» неуклонно проводит политику, направленную на развитие Банка как универсальной  кредитной организации, расширяя предлагаемые частным и корпоративным клиентам банковские продукты и услуги, используя  передовые банковские и информационные технологии. Основными стратегическими  задачами развития Банка на данном этапе являются:

• усиление защиты интересов вкладчиков и других кредиторов Банка;
• повышение эффективности осуществляемой Банком деятельности по аккумулированию денежных средств населения и организаций и их трансформации в кредиты и инвестиции;
• повышение конкурентоспособности Банка;
• предотвращение использования Банка для осуществления недобросовестной коммерческой деятельности и в противоправных целях (прежде всего таких, как финансирование терроризма и легализация доходов, полученных преступным путем);
• укрепление доверия к Банку со стороны инвесторов, кредиторов и вкладчиков.

Банк в своей  деятельности четко придерживается стандартов осуществления профессиональной деятельности, устанавливаемых для  банков, членов их органов управления и служащих, в соответствии с действующим  законодательством Российской Федерации, документами банковских саморегулируемых организаций, обычаями делового оборота  и общепризнанными нравственными  нормами.

Необходимо отметить высокий профессиональный уровень  подготовки специалистов, работающих в Банке, а также высочайший уровень  доверия со стороны клиентов Банка. В связи с этим выражаем искреннюю  благодарность всем клиентам и партнерам  Банка по бизнесу и надеемся на то, что и в дальнейшем Банк в  полной мере будет удовлетворять  потребности клиентов, предоставляя им полный спектр банковских услуг.

Исходя из анализа  литературы по исследуемой проблеме, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях. Организационные  структуры, применяемые в современной  экономике, формировались в соответствии с историческими и социальными  условиями той или иной эпохи, но, тем не менее, организационная  структура любого предприятия, прежде всего, должна зависеть от правовой формы, то есть от устава предприятия. 
 

2.2 Анализ организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк»

Итак, перейдем к рассмотрению организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк», утвержденной Советом Правления Банка.

Руководство данного  предприятия состоит из нескольких членов правления - председателя правления, заместителя председателя правления, а также членов Совета Банка.

Исходя из основных направлений деятельности предприятия, рассмотрим функции каждого из отделов:

Экономический отдел выполняет  следующие функции:

1. организует и координирует всю экономическую, исследовательскую, финансовую и статистическую работу в учреждениях банка;
2. анализирует финансово-хозяйственную деятельность учреждений банка, выявляет причины, влияющие на прибыль и разрабатывает предложения по ее увеличению;
3. осуществляет управление кредитными ресурсами и анализирует эффективность их использования;
4. изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг и разрабатывает совместно с другими службами предложения по внедрению новых и совершенствованию существующих финансовых продуктов и банковских услуг с целью привлечения новых клиентов;
5. осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты, ценные бумаги;
6. изучает экономику, включая инвестиционные программы местных администраций, финансовый рынок, конкурентов в регионе;
7. анализирует уровень и эффективность организации работы учреждений банка и разрабатывает предложения по созданию оптимальной структуры сети;
8. разрабатывает бизнес - планы и текущие планы развития банка;
9. обеспечивает проверку, сбор, обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности подотчетных учреждений банка: вкладам и депозитам физических и юридических лиц, ценным бумагам, кредитам, валюте, доходам, расходам, прибыли, труду, сети и др.