Рационализация организационных структур (по материалам ЗАО «Нижегородпромстройбанк»)

Для более детального подхода к проблеме рационализации структуры управления предприятием, выделим все возможные причины  для проведения соответствующих  мероприятий в данном Банке.

• Во-первых, - это стремление Банка еще более повысить свою производительность, расширить внутренние и внешние рынки, а также к привлечению новых финансовых ресурсов.
• Во-вторых, отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания к стратегическим задачам. В то же время, было замечено, что до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам.
• В-третьих, частые разногласия сотрудников подразделений по организационным вопросам. В первую очередь, главным недостатком линейно-функциональной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных подразделений. Таким образом, сотрудники отдельно взятого отдела выполняют дополнительные функции (маркетинг, реклама, связь с общественностью и т.п.), что существенно тормозит работу предприятия в целом, отражаясь на финансовых показателях. Кроме того, не всегда учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. К организационным трудностям управления также можно отнести излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель.
• В-четвертых, тенденция к росту масштаба деятельности Банка обязывает к изменениям действующей структуры управления в целях поддержания эффективного функционирования предприятия.
• В-пятых, это изменчивость внешней экономической обстановки, в связи с чем стабильное функционирование предприятия внезапно становится близко к неудовлетворительному, что также говорит о внесении изменений в структуру управления или создании новой организационной структуры.

Исходя из анализа, как организационной, так и финансовой деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк» следует, что наряду с положительными моментами функционирования структуры  управления, существуют и негативные стороны. Организационная структура  управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк» нуждается в пересмотре и рационализации для более эффективного и оперативного функционирования Банка на всех уровнях.

Таким образом, каждое из отмеченных обстоятельств послужило  стимулом изменения структуры и, в свою очередь, указало на необходимость  пересмотра главной стратегии предприятия. В обратном случае, дальнейшая деятельность ЗАО «Нижегородпромстройбанк» может  привести к неспособности эффективного функционирования. 
 
 
 
 

Глава 3. Рекомендации по рационализации организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк»

3.1 Основные мероприятия

Крупные и средние  предприятия вынуждены постоянно  приспосабливать свою организационную  структуру к меняющимся потребностям рынка. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной в организационных  структурах остается их регулярное изменение.

Большую роль для любого успешно функционирующего предприятия, играет информация, взаимный обмен  информацией между сотрудниками и руководством о целях и результатах  работы предприятия, об изменении ситуации на рынке. Управленческая структура  должна быть в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делала это  своевременно и в полном соответствии с целями стратегии. Не зря почти  все предприятия борются с  феноменом окостенения организационной  структуры. Даже крупные международные  концерны достаточно часто кардинально  меняют свою организационную структуру.

Нижегородпромстройбанк - является одним из крупнейших банков Нижегородской области, входит в  число 200 лучших банков России, способных  играть значимую роль на международном  уровне. В случае успешной модернизации всех аспектов работы, Банк может достичь  очень динамичных показателей роста  и развития, приближаясь к наилучшим  показателям крупнейших компаний банковской системы.

Для оптимизации недостатков  линейно-функциональной структуры  управления последующее развитие Банка  будет сфокусировано на нескольких основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения  во всех областях его деятельности. Рассмотрим данные мероприятия и  возможные результаты их реализации.

Начнем с того, что  вопросами изменения организационной  структуры управления на всех крупных  предприятиях занимается так называемый ревизионный отдел. Он проверяет  не только деятельность самого предприятия  вообще, но и работу отдельных сотрудников  и руководства, а также определяет целесообразность данной организации. В связи с этим самым первым направлением рационализации организационной  структуры ЗАО Нижегородпромстройбанк будет создание такого отдела. Также в первую очередь, принципиально важным направлением развития Банка станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Нижегородпромстройбанка в высокоорганизованную «сервисную» компанию. Неизбежна также комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу.

Важнейшим элементом  стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного  совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет  произведена формализация производственной системы Банка как новой идеологии  управления им. Эта система разрабатывается  на базе технологий Lean Lean - системный  подход к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Основан (с поправками на специфику  сервисных отраслей) на подходах к  оптимизации и управлению производственными  процессами, впервые предложенных компанией  Тойота. и предполагает интегрированную  работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу-вверх», создание в Банке систематической  способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета  и ценностных установок сотрудников.

Одному из лучших в  мире банков нужна одна из лучших в  мире команд - сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует  от сотрудников новых навыков  и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные  привычки и методы работы. Чтобы  обеспечить и поддержать этот процесс  Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры  и ротации сотрудников, усовершенствует  систему мотивации. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

Работа по совершенствованию  операционной модели, основной задачей  которой станет построение таких  систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом  деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ. При этом данная работа будет самым непосредственным образом увязана с изменениями работы «фронт-офисных» Подразделения по работе с клиентами подразделений.

Принципами развития операционной модели Банка станут:

• построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах всего Банка;
• постоянная оптимизация процессов и процедур;
• создание системы управления операционной деятельностью в Банке;
• выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и обслуживания клиентов;
• обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами и обслуживанием («фронт офиса»);
• автоматизация только оптимизированных и стандартизированных процессов.

Для формирования единой структуры управления необходимо пересмотреть расположение структурных подразделений  и их роль в работе Банка. Анализ организационной структуры управления показал наличие ряда отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, отдел закупок, транспортный отдел, отдел исследований и разработок. Рациональным решением в данной ситуации будет создание единого административного  управления, включающего в себя все  перечисленные отделы.

Административное  управление:

• Финансовая и бухгалтерская деятельность;
• Осуществление деятельности по приобретению инвентаря, других материальных ценностей для нормального функционирования банка,
• Решение вопросов о строительстве и ремонте филиалов банка; развоз сотрудников в пределах города и области по рабочим поручениям.
• Проведение аналитической, исследовательской деятельности.

Еще одним требующим  внимания моментом является необходимость  в создании дополнительной структурной  единицы - отдела маркетинга, что позволит увеличить производительность и  качество банковских услуг. При этом основными задачами данного подразделения  станут:

• Формирование справочно-информационного рекламного пакета;
• Проведение маркетинга банковских услуг, оказываемых населению;
• Организация и проведение рекламных кампаний.

Почти на всех крупных  западных предприятиях наряду с линейной организацией прямой подчиненности  существуют рабочие группы, которые  подчиняются непосредственно высшему  руководству и не имеют линейных функций подчиненности, то есть не могут  давать указания другим подразделениям предприятия.

В соответствии с данной тенденцией следующим этапом рационализации структуры ЗАО Нижегородпромстройбанка  будет создание групп «штабов», задача которых - в умелом консультировании руководства по следующим проблемам:

• «public relations», установление связей с общественностью и прессой;
• контроля за деятельностью предприятий, принадлежащих Банку (филиалы, дополнительные офисы).
• осуществление работ по долгосрочному и среднесрочному планированию;
• предоставление правовых и налоговых консультаций в широком масштабе.

В заключении, обозначим  рекомендуемые направления по рационализации организационной структуры управления ЗАО Нижегородпромстройбанк:

1. максимальная ориентация на клиента, превращение всех структурных подразделений предприятия в сервисные центры обслуживания;
2. индустриализация систем и процессов управления;
3. формализация производственной системы, в связи с стратегической задачей внедрения идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях Банка;
4. модернизация системы обучения, планирования карьеры и ротации сотрудников, совершенствование системы мотивации;
5. совершенствование операционной модели;
6. объединение отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, закупок, транспортный отдел, отдел исследований и разработок в административное управление;
7. создание отдела маркетинга;
8. создание ревизионного отдела;
9. разработка групп по консультированию руководства по глобальным проблемам.

Таким образом, результатом  работы по рационализации структуры  управления ЗАО Нижегородпромстройбанк по разработанным направлениям станет формирование современной, эффективной, устойчивой организационно-управленческой системы, которая позволит обеспечить повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных  подразделений. 

3.2 Экономическое обоснование

Разработанные мероприятия  по рационализации организационной  структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк» будут способствовать повышению  престижа Банка, его позиции в  банковской системе в целом, что  в первую очередь, отразится на финансовых показателях.

Рассмотрим возможные  результаты рационализации ЗАО «Нижегород- промстройбанк»:

Во-первых, - это создание высокоорганизованной «сервисной» компании, максимально ориентированной на клиента, а следовательно, росте клиентской базы, способствующей повышению ссудного капитала.

Во-вторых, комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу повысит уровень управляемости и масштабируемости Банка, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

В-третьих, формализация производственной системы Банка способствует решению задачи - сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения количественных и качественных показателей его работы; дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.