Организация системы снабжения производственных подразделений на примере ОАО "Сарапульский ликеро-водочный завод"

     ОАО «Сарапульский ликеро-водочный завод» обеспечивает производство материалами за счет закупки сырья у поставщиков на основе заключения долгосрочного сотрудничества по выбранному ресурсу.

     Завод осуществляет снабженческую деятельность путем определения годовой потребности  в ресурсе и ежемесячного снабжения производственных мощностей.

     Анализируя  бухгалтерский баланс завода за 9 месяцев, можно увидеть, что количество запасов  на 3 квартал текущего года  вырос по сравнению со 2 кварталом (Таблица 1.5.1.).

     Таблица 1.5.1

     Квартальная динамика запасов, 2011г[ 6].

 

       Можно сделать вывод, что на  сегодняшний день завод достаточно  обеспечен материальными ресурсами.

     Потерь  при простоях, вызванных ошибками поставщиков, не было, так как завод  ведет политику создания дополнительного объема запасов для обеспечения производства на период от 30 дней. Однако срыв в поставке комплектующих материалов вызвал дефицит водки премиального класса «Русь-Матушка Золотая». 

     Ритмичность поставок соответствует 1 поставке по всем необходимым материалам 1 раз в месяц.

     Доля  неправильных поставок по качеству поставленных ресурсов отсутствует, так как отдел  снабжения ведет учет наличия  материалов нужного качества на складах  поставщика перед оформлением заказа методом выездного контроля.

     Помимо  проблемы периодической задержки в  комплектующих материалах, была замечена проблема потери материалов для производства в связи с неудовлетворительным состоянием некоторых складских  помещений.

     Кроме того на производстве замечен износ  оборудования для межэтажного спуска и подъема готовой продукции и стеклянной посуды. За счет этого производство нуждается в дополнительных закупках стеклотары, что приводит к увеличению затрат на производство готового изделия. 
 

     1.6. Выявление причин, препятствующих эффективному функционированию системы снабжения

     Выявленных  причин, препятствующих эффективному функционированию системы снабжения, как таковых не так много. Это  неудовлетворительное состояние нескольких складских помещений и периодическая  задержка в поставках комплектующих материалов (в частности стеклотары и укупорочных средств).

     Предложения по решению проблем, связанных со снабжением:

1. Ввести штрафные санкции для поставщиков материалов во избежание повторения задержек в поставках комплектующих;
2. Усилить контроль качества вспомогательных материалов;
3. Разработать программу отбора надежных  партнеров, пересмотрев, критерии самого отбора в сторону своевременных поставок и материалов с меньшим процентом брака;

 

 

2. ИССЛЕДОВАНИЕ  СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДИК ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ МАТЕРИАЛАМИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОМПАНИИ

 

1. Исследование  проработанности проблемы организации снабжения производственных подразделений

 

     Проблемы  организации снабжения производственных подразделений предприятия и  совершенствование логистической системы рассмотрены в литературе достаточно широко.

     Так, например, в труде «Экономика организаций» под редакцией Горфинкеля решение проблемы организации снабжения на предприятии заключается в минимизации транспортных издержек при рационализации процесса доставки материальных ресурсов.

     Туровец О.Г. «Организация производства на предприятии» и Кобец Е.А. «Планирование на предприятии» рассматривают проблему методов расчета потребности в основных материалах.

       При этом Туровец О.Г. обращается  к проблеме рассмотрения потребностей в материальных ресурсах (первичная, вторичная, тратичная, брутто- и нетто-потребности).Первичная потребность - потребность в готовых изделиях, деталях, предназначенных для продажи. Вторичная предполагает первичную потребность, включающую сведения об объемах и сроках, спецификации, возможные дополнительные поставки, количество материалов, находящихся в распоряжении предприятия. Третичная – потребность производства во вспомогательных материалах. Брутто-потребность – потребность в материалах на плановый период без учета имеющихся запасов на складах или в производстве. А нетто-потребность учитывает наличные запасы материалов на предприятии.

     Кобец Е.А. рассматривает методы обеспечения  производства материалами такие, как  позаказный, на основе плановых заданий, на основе осуществляемой потребности.

     Гаврилов  Д. в учебнике «Практика использования  MRP-систем» описывает непосредственно преимущества метода MRP (Material Requirements Planning) по сравнению с остальными методами организации снабжения материалами производственных структур предприятия.

     В учебно-практическом пособии «Логистика: информационные системы и технологии» Сергеева В.И., Григорьева М.Н. и Уварова С.А. представлено систематическое описание информационных технологий и моделей, эффективность и целесообразность их практического применения, а также эффективного использования информационных ресурсов компании.

     Портал  дистанционного консультирования малого предпринимательства (режим доступа: http://www.dist-cons.ru/modules/qualmanage/section2.html) рассматривает модели управления качеством в производственном менеджменте.

     Аникина Б.А. в учебнике «Логистика» рассматривает варианты централизованной, децентрализованной и смешанной организации логистического управления на предприятии с учетом возможности группировки или разброса служб снабжения в зависимости от потребностей производственных подразделений в том или ином ресурсе. 

2.2.Исследование и оценка возможных вариантов организации снабжения материалами производственных подразделений компании 

     Организация снабжения предприятия ресурсами  может иметь три варианта: централизованные, децентрализованные и смешанные  закупки.

     В промышленных фирмах стран с развитой рыночной экономикой в основном применяются только две формы организации материально-технического обеспечения – централизованная и децентрализованная. При этом каждая из них может иметь разбросанную или сгруппированную подсистему снабжения.

     Централизованный  вариант характерен тем, что все функции снабжения сосредоточиваются в одном отделе. Этот вариант обладает рядом преимуществ. Так, совокупная потребность всех подразделений предприятия может быть достаточно большой и может побудить поставщика к предоставлению разнообразных льгот при закупке (скидки с цены), транспортировке и т.д. Облегчается контроль над выполнением обязательств по закупкам, снижаются общие издержки на снабженческий процесс (транспортные, складские расходы, затраты на размещение заказов). Централизация снабженческих функций позволяет экономить средства на исследованиях рынка и всегда иметь достоверные сведения о его состоянии. Выполнение квалифицированными специалистами функций снабжения обеспечивает профессиональное принятие решений и экономию времени.

     При сгруппированной службе  все подразделения, выполняющие свои определенно заложенные функции (например, снабжение, перевозки, хранение материалов на складских помещениях) находятся в компетенции одного отдела.

     Именно  этот вариант обеспечения снабжения материалами производственных подразделений использует ОАО «Сарапульский ликеро-водочный завод».

     Для разбросанной службы характерно рассредоточение  линейных подразделений по нескольким отделам предприятия.

     Децентрализация снабжения предусматривает самостоятельное осуществление закупок служащими производственных подразделений. При этом на закупки тратится меньше времени, так как отсутствует делегирование полномочий.

     Однако  в этом методе организации снабжения  увеличиваются затраты на транспортировку ресурсов, так как постоянно приходится делать закупки достаточно небольшого объема.

     Децентрализованный  вариант управления со сгруппированными службами материально-технического обеспечения предусматривает ответственность за снабжение производства на каждом предприятии фирмы, специализирующихся на диверсификации производства товаров и услуг.

     Децентрализованный  вариант управления с разбросанными  службами снабжения и сбыта приводит к делегированию полномочий отдела сбыта на производственный отдел, что приводит к более сложному процессу принятия управленческих решений этим отделом.

     По  мнению автора работы, вариант децентрализации  снабжения можно внедрить для  данного предприятия при условии повышения квалификации служащих производственных подразделений.

     Для крупных предприятий с многочисленными  направлениями производства, территориально удаленными друг от друга и выпускающими различные виды продукции, характерны смешанные закупки. В этом случае производственные подразделения самостоятельно приобретают необходимые им материальные ресурсы, а отдел материально-технического снабжения на уровне предприятия вырабатывает единую политику закупок, координируя и контролируя процесс, осуществляет объемные закупки[ 9].

     ОАО «Сарапульский ликеро-водочный завод» не может использовать этот вариант  организации снабжения по определению, так как:

1. Обладает однонаправленным производством (выпуск алкогольной и слабоалкогольной продукции);
2. Производство сосредоточено в одном районе.

     Но  при определении системы управления снабжением возникает вопрос. Какую  систему организации обеспечения  фирмы ресурсами и материалами выбрать-таки?

     Существуют  две системы обеспечения предприятия  материалами:

• «толкающая» - система, у которой, поступающие на производство материалы, не заказываются. Она сама стимулирует непрерывность производства путем поставок нового и нового количество сырья;
• «тянущая» - системы, при которой организация снабжения материалами производственных подразделений происходит постепенно, по мере необходимости.

     Примерами «тянущих» систем являются Just In Time, использующая философию бережного производства, и KANBAN, позволяющая ускорить процесс оборачиваемости запасов без устаревания технологии[13]. 
 

     2.3.Опыт отечественных и зарубежных компаний в вопросе организации снабжения материалами производственных подразделений 

     В последние годы в международной практике широкое распространение получили японские системы организации обеспечения фирмы ресурсами, основанные на концепциях «бережливого производства и шести сигм».

     Концепция бережливого производства, имеет  японское происхождение и означает «совершенствование». Основа концепции  — сокращение времени, расходуемого на операции, не добавляющие «ценности» конечному продукту. К таким операциям относятся «хранение», «накопление», «перемещение» и т.д.

     Большая часть материалов в производственном процессе проводит 95% всего времени  в ожидании добавления ценности или  в виде запасов готовой продукции. Уменьшив время ожидания на 80%, можно  сократить накладные производственные расходы и затраты на качество на 20%, а кроме того, получить выгоду от пропорционального ускорения времени поставки и сокращения запасов [11,с.38].

     Синергия  методов «бережливое производство»  и «шесть сигм» помогла компаниям  менее чем за два года сократить  накладные производственные расходы и затраты на качество на 20%, а запасы — на 50%.

     Бережливое  производство предусматривает:

     – участие всего коллектива предприятия  в устранении непродуктивных потерь;

     – реализацию новаторских идей коллектива предприятия;