Организация системы снабжения производственных подразделений на примере ОАО "Сарапульский ликеро-водочный завод"

     – реальный вклад коллектива предприятия в улучшение качества и экономию средств, стремление сделать производство более простым и чистым.

     Основной  проблемой для российских предприятий  в применении подобной методики часто  является отсутствие корпоративной  культуры, общих ценностей, что приводит к тому, что сотрудники не являются единым коллективом.

     Наиболее  популярная система, включающая в себя философию бережливого производства — система «точно в срок» (JIT). При применении JIТ-системы компоненты, сырье и услуги поступают в центр работ именно тогда, когда они там требуются. Такой подход существенно снижает очереди продукции, отправляемой в запас незавершенного производства [13, с.314].

     Цели  производства JIТ: нужная деталь в нужном месте в нужное время. Если в основе МRР при реализации данной цели лежат компьютерные вычисления, ЛТ, в первую очередь, строится на промышленной технологии. В ЛТ основное внимание уделяется устранению отходов в цепи поставок.

     Одним из необходимых следствий поступления  компонентов и материалов непосредственно  в тот момент, когда они необходимы, стало высокое качество прибывающих единиц. В системе ЛТ применяется несколько взаимосвязанных принципов для гарантии высокого качества продукции на каждом шаге производственного процесса.

     Во-первых, ответственность за качество возлагается на изготовителя детали, а не на отдел контроля качества.

     Во-вторых, использование производственных рабочих  вместо супервизоров, контролирующих качество, позволяет добиваться качества на этапе производства, а не проверки. Эта особенность и небольшие размеры партий помогают внимательно контролировать каждый процесс и обеспечивать проверку каждого изделия.

     В-третьих, концепция JIТ настаивает на обязательном соблюдении стандартов качества. Специалисты по закупкам не принимают изделий, не соответствующих установленным параметрам, и посещают предприятия поставщика, чтобы самим проверять качество на уровне цеха. Этот процесс заставляет производителя точно формулировать сущность качества.

     Работу  системы JIT как «вытягивающей» системы контроля можно хорошо понять на примере системы канбан.

     Канбан  по-японски означает карточку, использование  таких карточек стало основным элементом  во многих системах контроля, применяемых  в японских компаниях, в том числе  и в Тоуоtа, чья система канбан привлекла большое внимание специалистов со всего мира [13, с.316].

     Системы канбан требуют небольших размеров партий, что характерно для JIТ, и разрозненных производственных единиц. Они менее подходят для дорогостоящих или крупных изделий, которые дорого хранить или перемещать большими партиями, для редко или нерегулярно применяемой продукции, а также для отраслей с поточным производством.

     Одна  из причин снижения затрат в результате сокращения времени исполнения заказа в том, что медленные процессы дороги. Медленно оборачивающиеся запасы нужно приводить в движение, пересчитывать, хранить, изымать из хранения и приводить в движение снова. Они могут испортиться или устареть.

     Можно сделать вывод о том, что концепции, разработанные в Японии по существу являются сильными ориентированными на потребителя методиками организация производства.

     Формирование  российского рынка программного обеспечения для управления предприятием можно отнести к началу 90-х  годов, когда на рынке появились  первые коммерческие разработки российских софтверных компаний, а также решения зарубежных компаний, предназначенные для обеспечения комплексного управления ресурсами предприятий. И тогда же подобные системы стали называться корпоративными информационными системами.

     Большинство российских систем начали свое существование на рубеже 90-х годов, когда, потребности бизнеса привели к необходимости призадуматься о компьютеризации. В силу общих закономерностей рыночной экономики, первыми смогли выделить необходимые финансовые средства предприятия торговли или сферы услуг.

     Таким образом, практически все российские системы начали развиваться как  учетные (бухгалтерские) системы. Многие из них продолжают оставаться чисто  учетными, позволяя автоматизировать одну или несколько функций предприятия, но не давая целостной картины, необходимой для управления промышленным предприятием [18, с.43].

     Сегодня многие предприятия внедряют западные корпоративные системы для решения  определенных задач бизнеса, успешно  интегрируя их с ранее установленными отечественными системами.

     В целом, российский рынок корпоративно информационных систем сегодня разделен между западными и российскими разработчиками не по отраслевому признаку, а по величине предприятий (крупные предприятия нефтеперерабатывающей, газовой, металлургической промышленности и машиностроения).

     На  сегодняшний день основными причинами  внедрения интегрированной корпоративной  системы на предприятии являются следующие: отсутствие реальной интеграции данных; недостаток функциональных возможностей существующей информационной системы; увеличение объема бизнес-операций; требования международной отчетности; необходимость аналитической обработки данных[18, с.43].

     Среди основных причин неудачных внедрений  КИС поставщиками решений прежде всего отмечены: неготовность компании к изменениям; недостаточный уровень управленческих знаний у руководящих специалистов заказчика; отсутствие реальной потребности в системе со стороны заказчика; размытость целей и задач проекта, нечеткая формулировка потребностей заказчиком; отсутствие или слабая поддержка проекта руководством компании; сокращение бюджета в ходе внедрения..

     Все предлагаемые информационные системы  можно разделить по их размеру  и функциональным возможностям. В  таблице 1 приведены основные поставщики данных корпоративных систем.

     Таблица 2.3.1

     Основные  программные продукты на российском рынке [20] 

     Все приведенные в таблице системы  можно разделить на два больших  класса: финансово-управленческие и  производственные системы.

     Финансово-управленческие системы включают подклассы локальных  и малых интегрированных систем. Такие системы предназначены для ведения учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.). Системами этой группы может воспользоваться практически любое предприятие, которому достаточно функций управления финансовыми потоками и других, как правило, простых, учетных функций. Важной характеристикой таких систем является уровень их интегрированности. В простейшем случае эта характеристика указывает на реализованную взаимосвязь в учетных функциях по стандартной цепочке: сбыт - склад - закупки - финансы.

     Производственные  системы включают подклассы средних  и крупных интегрированных систем. Эти системы, в первую очередь, предназначены  для управления и планирования производственного  процесса. Учетные функции глубоко  проработаны, хотя на первый взгляд выполняют вспомогательную роль.

     Производственные  системы сложнее в установке (цикл внедрения может занимать от 6-9 месяцев  до полутора лет и более). Это обусловлено  тем, что система покрывает потребности  всего производственного предприятия, что требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия и поставщика программного обеспечения для создания адекватной картины всех процессов.

     Производственные  системы всегда ориентированы на один или несколько типов производства, которые в основном отличаются методами планирования ресурсов предприятия.

     Для малых предприятий, торговых фирм и  компаний, предоставляющих услуги по соотношению цена/качество, наиболее подойдут финансово-управленческие системы, так как основные решаемые задачи это бухгалтерский учет, управление складами продукции, управление кадрами. Финансово-управленческие системы также могут быть использованы на небольших производственных предприятиях, если процесс производства не сложен.

     Для малых и средних производственных предприятий с небольшим количеством юридических лиц и взаимосвязей наиболее эффективны будут средние интегрированные системы или простые конфигурации упрощенных интегрированных систем. Для таких предприятий основным критерием является именно управление производством, хотя учетные задачи остаются важными.

     Для крупных холдинговых структур, финансово-промышленных групп, управляющих компаний, на которых  первостепенное значение имеет управление сложными финансовыми потоками, трансфертными ценами, консолидация информации, во многих случаях более подойдут крупные интегрированные системы. Эти системы также обладают хорошими решениями для управления производством и могут покрыть весь комплекс требований крупного холдинга.

     Для автоматизации гигантских предприятий  в мировой практике часто используется смешанное решение из классов крупных, средних и даже малых интегрированных систем, когда на уровне управления всей структурой работает, например, SAP/R3, а производственные компании пользуются пакетами среднего класса. Создание электронных интерфейсов упрощает взаимодействие между системами и позволяет избежать двойного ввода данных[15 ].

3. РАЗРАБОТКА  МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

ОРГАНИЗАЦИИ СНАБЖЕНИЯ МАТЕРИАЛАМИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ 

     ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ ЛИКЕРО-ВОДОЧНЫЙ ЗАВОД» 

1. Проектирование  мероприятий по совершенствованию  системы

снабжения производственных подразделений 

     В данном разделе работы рассмотрим как  с помощью решения причин возникновения проблем можно усовершенствовать систему снабжения материалами производственных подразделений предприятия и усовершенствовать сам процесс производства для получения дополнительных выгод.

     Т.е. решив сложившиеся в снабжении проблемы, мы сможем уменьшить затраты на производство единицы продукции и обеспечить стабильный рост экономических показателей предприятия.

     Вместе  с тем, для решения проблем системы снабжения экономически выгодно решить и проблемы, возникшие на производстве. Это позволит нейтрализовать негативные последствия, сложившиеся на предприятии в течение последних лет.

     Решение проблем, связанных со снабжением материалами производственных подразделений предприятия, позволит усовершенствовать систему организации снабжения.

     Первую  причину, препятствующую эффективному функционированию системы материально-технической  службы, предлагаю решить с помощью ввода штрафных санкций в отношении задержек поставок или же поставок некачественной продукции.