Пакування, маркування та сервісне обслуговування в експортній політиці

Проте для  даного типу оргструктури, особливо коли на підприємстві паралельно існують і функціональні маркетингові служби, характерні певні недоліки:

1. керівник, який відповідає за певний товар, не має усіх повноважень, необхідних для його діяльності;
2. товарна організація часом потребує більших видатків, ніж очікується, через значні витрати на утримання великої кількості персоналу;
3. у працівників товарних підрозділів можуть існувати „подвійні підпорядкування": своїм безпосереднім керівникам та керівникам функціональних маркетингових служб.

Ринкова організація служби маркетингу дає можливість урахувати специфіку роботи на різних за своїм характером ринках: на споживчому ринку, ринку промислових підприємств, ринку державних установ тощо. Керівник із питань роботи з ринком відповідає за розроблення перспективних і річних планів збуту продукції та з інших видів функціональної діяльності.

Перевага  даної організаційної структури  полягає у тому, що вона дає змогу концентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових сегментів. Недоліки аналогічні недолікам товарної організації служби маркетингу.

Товарно-ринкова організація служби маркетингу реалізується, як звичайно, у матричній формі. На підприємстві є керівники по окремих товарах та по окремих ринках.

Керівники по товарах планують обсяги продажів та прибутки для своїх товарів, визначають методи їх просування. При тому вони контактують із керівниками по ринках, маючи на меті визначення можливих обсягів продажів і врахування специфіки конкретних ринків.

Своєю чергою, керівники по ринках відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих та потенційних товарів.

Даний тип  оргструктури маркетингу застосовують підприємства, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які суттєво відрізняються. Перевагою даної організації маркетингу є можливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте її недоліками можна вважати:

1. значні управлінські витрати;
2. відсутність достатньої організаційної гнучкості;
3. породження конфліктів серед персоналу маркетингових служб.

При виборі організаційної структури маркетингу слід дотримуватися основних принципів її побудови:

• наявності чітко сформульованих цілей та завдань, поставлених перед підприємством;
• забезпечення оперативного передання інформації між службами маркетингу;
• відсутності „подвійного підпорядкування";
• обмеження кількості персоналу;
• обмеження кількості ланок в управлінні;
• чіткого визначення та координації завдань лінійного керівництва і функціональних служб;
• загальної координації дій вищим керівництвом.

Діяльність маркетолога  повинна забезпечити:

• надійну, достовірну й своєчасну інформацію про ринок, структуру й динаміку конкретного попиту, смаки та переваги покупців, тобто інформацію про зовнішні умови функціонування фірми;
• створення такого товару, набору товарів (асортименту), що більш повно задовольняє вимогам ринку, ніж товари конкурентів;
• необхідний вплив на споживача, на попит, на ринок, що забезпечує максимально можливий контроль сфери реалізації.

Рис. 3.2.  Рекомендована організаційна структура ПП "Діоніс"

Для того щоб підприємство могло вижити в умовах конкуренції, яка існує на регіональному ринку, утримати свої позиції на ньому і  збільшити свою частку, йому необхідно  переглянути свою організаційну структуру, тобто створити відділ маркетингу на підприємстві. Відділ маркетингу в даний час відсутній на підприємстві, але є необхідний для нього на сьогоднішній день, тому підприємству потрібно створити таку структуру служби маркетингу, яка зможе взяти на себе всю маркетингову роботу, включаючи планування.

Так як ПП „Діоніс” є  малим підприємством, то усі маркетингові функції будуть покладені поки що на одну особу-маркетолога, в обов’язки  яких будуть входити:

• проведення дослідження та здійснення аналізу стану ринку електротоварів;
• оцінка діяльності основних конкурентів;
• дослідження купівельної поведінки споживачів;
• формування товарного асортименту;
• управління та оцінка якості і конкурентноздатності продукції;
• здійснення цінової політики та визначення оптимальної ціни на товарні групи.
• проведення рекламної кампанії і організація сервісу для клієнтів.

Ми запропонували  наступну структуру витрат на маркетингові заходи, при цьому підприємство самостійно визначає, який відсоток запланованого  прибутку піде на маркетингові витрати.

Таблиця 3.1.

Запропонована структура витрат на маркетингові заходи для ТзОВ “Діоніс”

Основні напрямки маркетингових витрат	% до сукупних  маркетингових витрат
1. Функціонування посади  маркетолога	30%
2. Пряма поштова реклама	15%
3. Зовнішня реклама	30%
4. Зв’язки з громадськістю	5%
5. Стимулювання збуту	20%

В майбутньому, коли відбудеться розширення торгівельної мережі, необхідно буде залучати інших  спеціалістів для служби маркетингу з метою розподілу обов’язків за окремими функціями маркетингової діяльності.

Нарешті для такого підприємства як ПП "Діоніс" потрібно подбати  про відділ кадрів, особливо коли підприємство має наміри розширюватись. Це можна  обґрунтувати тим, що кадрова політика повинна проводитись підприємством. Крім того, потрібна власна система підвищення кваліфікації для консультантів - продавців.

Відділ маркетингу та відділ кадрів будуть прямо підпорядковуватись виконавчому директорові, окрім  цього взаємодіяти з директорами  магазинів, особливо коли потрібно буде проводити рекламну кампанію, набирати нових працівників, збирати інформацію про структуру збуту товарів та інше.

3.2. Удосконалення  товарної та цінової політик  ПП "Діоніс"

За сучасних умов планування та управління асортиментом є невід’ємною частиною маркетингу. Крім збуту цей процес безпосередньо зачіпає сфери виробництва, фінансування, матеріально-технічного забезпечення, а також взаємовідносини із конструкторськими та технологічними підрозділами. Сутність управління асортиментом у кінцевому підсумку полягає у створенні продуктів, які споживач бажає придбати, і виробництво яких приносить підприємству максимальні прибутки.

Головним індикатором  ефективності різних складових асортименту  вважають показники збуту. Ефективним інструментом оцінювання комерційних  перспектив окремих товарів у структурі пропозиції підприємства є АВС-аналіз. Згідно з ним продукція ПП "Діоніс" розподіляється на три групи, виходячи з обсягу її реалізації у вартісному чи натуральному вираженні і прибутку, отриманого підприємством, який залежить від встановлених цін і собівартості виробництва та реалізації продукції. До категорії „А” відносять частину асортименту, з якою пов’язується великий (до 50%) внесок до загального збуту; до категорії „В” – продукцію із внеском до загального обсягу продажу до 25%, а до категорії „С” – від 25% і нижче.

Графічним відображенням  АВС-аналізу є діаграма Парето, яка  дає змогу чітко визначити  пріоритети інвестиційної та інноваційної діяльності у межах асортименту  продукції підприємства (рис. 3.3).

 

Прибуток

 

 

 

 

                 0               А                                В                              С      Обсяг збуту

Рис. 3.3.  Залежність прибутку від обсягів збуту

 

За результатами АВС-аналізу  для товарного асортименту ПП „Діоніс”  можна зробити висновки, що всі аналізовані товари підприємства належать до групи „В”. Це означає, що жодна з наведених товарних груп не приносить підприємству більше 50 % від загального прибутку, але серед них немає також нерентабельних видів продукції. Стосовно усіх видів продукції підприємству доцільно використовувати стимулюючий маркетинг за рахунок вдосконалення всіх складових комплексу маркетингу.

Однак в умовах економічної  та фінансової нестабільності у державі  та впливу інших макро- та мікроекономічних факторів на діяльність                             ПП „Діоніс” дана ситуація може суттєво змінитись. Тому, у процесі управління товарним асортиментом, відділу маркетингу підприємства рекомендується вживати таких заходів (рис. 3.4):

• періодично ревізувати наявний асортимент і приймати рішення щодо доповнення товарного асортименту новими виробами;
• здійснювати постійний контроль за впливом зовнішніх чинників – коливань попиту на певні товари на певних сегментах ринку, змін у товарній пропозиції конкурентів тощо;
• забезпечувати відповідне обслуговування споживачів у процесі використання товарів наявного асортименту, допомагати замовникам сформулювати специфічні індивідуальні вимоги до товарів;

Рис. 3.4. Основні заходи для управління товарним асортиментом

ПП „Діоніс”

• забезпечити необхідну інтенсифікацію зусиль щодо формування попиту під час оцінки, створення та пропозиції нового товару на ринку шляхом активнішого проведення комунікаційної політики.

Також для удосконалення  маркетингової цінової політики ПП „Діоніс” рекомендується зробити ціни на продукцію підприємства більш гнучкими. Це можна здійснити шляхом коригування прогнозованого рівня ціни, пропонування і створення умов для ефективного її використання. ПП „Діоніс” надає певні види цінових знижок, що зазначено у розділі 2 даної роботи, але рекомендується розробити більш досконалу систему цінових знижок. Це зможе збільшити обсяги реалізації продукції ПП „Діоніс” і зробити підприємство більш конкурентноспроможним на ринку.

Отже, слід розробити систему знижок для постійного клієнта. Постійним клієнтом може стати особа, яка в магазинах „Діоніс” купила товари на суму 200 грн. Постійним клієнтам надається карточка, в якій зазначена сума знижки – 5 %, дія якої триває 2 роки.

Для клієнтів, які в  магазині купили товари на суму до 90 грн  - 1%, 100-140 грн надається знижка 2%, 150-190 - 3%.

Товари, які зазнали  при транспортуванні пошкоджень, але, які вправно виконують свої функції, будуть розміщені окремо на прилавку для оцінених товарів і  залежно від пошкоджень, вартість товару буде знижена  від 20% до 50%.

Таблиця 3.3.

Система знижок, яка розроблена для коригування цін на товари ПП „Діоніс”

Система знижок	Сума покупки, грн	Розмір знижки, % від  вартості товару
Постійний клієнт (діє 2 роки)	200	5
Знижка, за кількість товару	До 90	1
	100-140	2
	140-190	3
Знижки при пошкодженні товару ( всі функції товару виконуються)	-	20-50

 

Дані рівні знижок були визначені на основі попереднього досвіду підприємства  та вже  існуючих знижок.

Використання даної  системи поправок до ціни, зорієнтованої на уточнення рівня ціни та забезпечення її відповідності реальним умовам процесу реалізації продукції, дає змогу в умовах реальної ринкової ситуації застосувати цінові знижки та надбавки як дієвий інструмент при впровадженні цінової тактики. При цьому потрібно час від часу переглядати своє ставлення до рівня ціни залежно від тих змін, що відбуваються на ринку. Невиконання цих вимог може привести підприємство до втрати частки ринку та завдати збитків, що потребує поміркованого підходу до використання даного методу ціноутворення.

3.3. Рекомендації щодо  покращення збутової та комунікаційної  політик ПП „Діоніс”

Розвиток торгівельної мережі є стратегічним напрямком  діяльності підприємства “Діоніс”. Перехід  фірми „Діоніс” з приватного підприємства на товариство з обмеженою відповідальністю, дасть змогу відкрити магазини електротоварів “Діоніс” в невеликих містах Івано-Франківської області, які будуть здатні конкурувати на ринку, оскільки ціни на продукцію в них будуть нижчими в порівнянні з конкурентами.

Відкривати такі великі магазини як Епіцентр чи Технодім в  нечисленних містах Івано-Франківської області немає сенсу і не принесе  бажаних доходів.