Пути оптимизации логистических систем

- производится набор  функциональных блоков логистики,  количество которых зависит от  направлений деятельности субъектов  хозяйствования;

- компонуются отделы  или группы службы логистики  в зависимости от количества  работающих на предприятии и  номенклатуры используемых материально-технических  ресурсов;

- устанавливаются принципы  формирования организационной структуры  по каждому отделу или группе  службы логистики;

- определяются функции  отделов и групп службы логистики  на основе полного комплекса  логистических операций, выполняемых  на предприятии в зависимости  от направления ее производственно-хозяйственной  деятельности;

- рассчитывается необходимое  количество сотрудников по каждому  отделу или группе службы логистики  на основе объемов выполняемых  логистических операций;

- формируются материальные  и информационные потоки при  взаимодействии службы логистики  с другими организационными структурами  предприятия.

Предлагаемая структура  позволяет параллельно выделить на предприятии единую функцию управления сквозным материальным потоком.

 

 

3.2 Оптимизация  логистических цепочек ОАО «Ливгидромаш»

Логистическая отрасль в  России демонстрирует экспоненциальный рост, который находит свое отражение  в организации крупными компаниями собственных сетей дистрибуции, а также в развитии рынка логистических  провайдеров. Логистика становится эффективным инструментом повышения  эффективности компаний, поэтому  многие предприятия стремятся оптимизировать управление своими цепочками поставок и создать добавленную стоимость  в процессе движения товаров к  конечным покупателям.

Исходя из этого, модель построения системы логистики на ОАО «Ливгидромаш» должна учитывать современные тенденции в работе логистических систем, не распыляя ответственность за её реализацию между различными службами и департаментами.

Основной предпосылкой для  внедрения концепции комплексного управления цепочками поставок является высокий уровень организации  бизнес-процессов в компании, поскольку SCM является интеграцией и управлением  ключевыми бизнес-процессами в пределах цепи поставок.

Это часть бизнеса, связанная  с оптимизацией перемещения продукта от момента его появления (включая  весь подготовительный период) до момента  его продажи или потребления. Поэтому основной задачей ОАО «Ливгидромаш» с точки зрения SCM концепции в настоящее время является построение долгосрочных взаимоотношений с членами цепи поставок.

Управление цепочками  поставок представляет собой процесс  организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой  продукции, а также обеспечения  эффективного и быстрого сервиса  за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет  обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте  с минимальными издержками. При организации SCM происходит смещение акцентов от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной  оптимизации бизнес-процессов. Это  означает, что управление базовыми бизнес-процессами, такими как закупка -- производство -- распределение, подчинено решению главных задач по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок.

Проработаем внедрение SCM в  функционирование ОАО «Ливгидромаш» и основные звенья его цепи поставок.

Работа цепочки поставок начинается с прогноза потребления  на рынке. Неточность в прогнозе оборачивается  большими потерями: неиспользованием сырья и материалов, производственными  потерями, потерями в торговле, косвенными потерями. Если прогноз занижен, продукт  невозможно будет найти в продаже. Если же прогноз завышен, образуются излишние товарные запасы, что влечет за собой уценку товара и потерянную выгоду. Долгий производственный цикл, сезонные колебания спроса, широкая  продуктовая линейка и сокращение жизненного цикла товаров -- все это увеличивает вероятность ошибки в прогнозах.

Неточности возникают  и в результате искажения информации внутри самой цепочки поставок («эффект  кнута»). Другими источниками искажения  информации являются промо-акции и  недостаток знаний о запросах конечных потребителей. Компании могут снизить  негативное воздействие «кнута», обеспечив  прозрачность информации о потребностях по всей цепочке поставок.

Колебания спроса -- не единственный источник неопределенности в цепи поставок. Неопределенность есть и во взаимодействии с поставщиком -- наверное, ни одна компания не может похвастаться тем, что все поставщики доставляют товар вовремя и в полном объеме, не взвинчивают цены. Задержки в материальных потоках часто возникают по причине того, что поставщик не может своевременно среагировать на изменения потребностей заказчика, задерживает оформление груза, либо не может проконтролировать его транспортировку. Чтобы снизить закупочные риски, ОАО «Ливгидромаш» создает резервные запасы либо заключают контракты с «избыточным количеством» поставщиков. Однако это не всегда является лучшим выходом: страховые запасы -- это, по сути, замороженные средства, которые можно было бы инвестировать в бизнес, и, как показывает практика, лучше наладить долгосрочные партнерские отношения с наиболее надежными поставщиками, чем поддерживать огромный пул поставщиков.

В отличие от складских  запасов, на увеличение или уменьшение производственных мощностей требуется  значительное время. Эти риски можно  снизить за счет большей гибкости, то есть за счет использования тех  же мощностей для производства разных продуктов. В оптимизации производства основная цель -- на основе анализа и прогнозирования спроса сформировать оптимальные производственные планы, процессы сборки и даже достичь рационального размещения оборудования.

Излишние складские запасы негативно отражаются на финансовых показателях. В этой ситуации необходимо объединить запасы, создать общие  компоненты для разных продуктов, отложить последнюю стадию производства до тех  пор, пока не поступили все заказы. Таким образом, для эффективного управления запасами необходимо обеспечить, прежде всего, их прозрачность, а во-вторых, наладить тесную связь управления запасами (в частности, складом) с другими  подразделениями компании и контрагентами.

Оптимизация в логистике -- это, в первую очередь, снижение потерь. Все управление цепочками поставок заключается в том, чтобы обеспечить потребителя наиболее качественным продуктом, то есть продуктом с наименьшими потерями качества. Иными словами, на пути от производства к потребителю качество продукта практически всегда падает, и задача управления цепочки поставок состоит в том, чтобы свойства продукта изменились в наименьшей степени. Для этого цепочки поставок должны быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства, обеспечивать быстрое перемещение товаров, быть прозрачными с точки зрения информации и способствовать тесной интеграции компании с ее партнерами и контрагентами. Цепь поставок не может работать успешно, если производитель не знает, какие запасы существуют у ритейлера, и наоборот.

На начальном уровне ОАО  «Ливгидромаш» должен сфокусироваться на совершенствовании внутренних процессов и функций. Практически все аспекты усовершенствований находятся в двух основных областях -- закупках и логистике. Результатом функциональной интеграции являются существенное сокращение числа поставщиков и 3-PL-провайдеров, рационализация продуктового портфеля и оптимизация расходов на закупки. Этот локальный эффект ограничивается отдельной функцией или бизнес-подразделением и не имеет влияния на всю компанию.

На следующей стадии эволюция цепей поставок распространяется на межфункциональном уровне. Если раньше логистика в ОАО «Ливгидромаш» сводилась к складированию и перевозкам, то на новом этапе развития необходим и новый взгляд на логистику как комплексную систему планирования, управления и контроля материальных потоков. В этот период логистика начинает брать на себя все больше функций, которыми раньше занимался коммерческий отдел. Это обусловлено усложнением движения товаропотока и необходимостью применения специальных знаний и логистических методик. Менеджмент осознает эффективность новой концепции и стремится распространить ее внутри ОАО «Ливгидромаш». Основной акцент делается на улучшении процессов прохождения продуктов и услуг по всей цепочке поставок, для чего отдельные области деятельности автоматизируются, внедряются информационные технологии (управление складом, транспортом). Закупочная стратегия ориентируется на построение стратегических взаимоотношений с узким кругом поставщиков. На этом уровне важным фактором становится управление спросом - точные прогнозы являются залогом эффективного планирования продаж и операционной деятельности.

Препятствием к переходу на третий уровень может явиться  недоверие руководства ОАО «Ливгидромаш» к внешним партнерам и нежелание делиться с ними информацией. Менеджмент, поборовший эти стереотипы, переводит компанию на следующий новый уровень -- максимальной прозрачности и сотрудничества.

На этом уровне закупки  обеспечиваются силами нескольких важнейших  поставщиков. Бизнес-партнеры участвуют в планировании деятельности компании и разработке новых продуктов и услуг. Отдел логистики налаживает стратегическое сотрудничество с квалифицированными 3-PL-провайдерами, в рамках которого внедряются информационные системы, улучшающие обмен информацией и прозрачность перемещений товаров между партнерами в цепях поставок. Маркетинг и продажи участвуют в формировании цепи поставок, обеспечивая участие ключевых потребителей в конфигурировании услуг через интерактивный online-портал. В целом использование современных технологий сотрудничества и обмена информацией (CRM, SRM, e-commerce, e-business) позволяет компаниям и ее внешним партнерам достичь высокого уровня прозрачности всей цепи поставок, следствием чего становятся сокращение времени обработки заказов, сроков предоставления услуг и эффективное управление материальными ресурсами.

Следующий уровень является скорее теоретическим, нежели реальным. Он характеризуется информационной связностью всех элементов цепи поставок. Взаимодействие идет на уровне партнерских  сетей. Если ОАО «Ливгидромаш» достигнет такого уровня развития, он будет претендовать на доминантную роль на рынке, поскольку качество обработки заказов и сроки выхода новых продуктов/услуг на рынок достигнут беспрецедентно высокого уровня.

На западном рынке SCM-решения  существуют в достаточно зрелом виде уже около 15 лет. В области специализированного  программного обеспечения в США  и Европе лидируют две компании -- i2 Technologies и Manugistics, обороты которых соотносятся примерно как пять к одному (данные MSI Top100). В России Manugistics не представлена.

В составе SCM-решений можно  условно выделить две подсистемы -- SCP (Supply Chain Planning -- планирование цепочек поставок) и SCE (Supply Chain Execution -- исполнение цепочек поставок). Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. Сюда же входят системы для совместной разработки прогнозов спроса и наличия продукции от поставщиков. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

В подсистему SCE входят TMS (Transportation Management Systems -- системы управления перевозками) и WMS (Warehouse Management Systems -- системы управления складом). Первые позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, а также отслеживать грузы, находящиеся в пути. WMS-системы дают возможность контролировать заполнение складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени.

Внедрение решений этого  класса обеспечивает эффективное управление материальными, финансовыми и информационными  потоками и их синхронизацию в  распределенных компаниях.

С одной стороны, SCM-системы  позволяют изучить спрос и  предложение на рынке, с другой -- поддерживают планирование поставок таким образом, чтобы товар не залеживался на складе.

В цифрах эффект от внедрения SCM AMR Research оценивает следующим образом. Стоимость и время обработки заказа сокращаются на 20-40%, время вывода товара на рынок -- на 15-30%. Закупочные издержки уменьшаются на 5-15%, складские запасы -- на 20-40%. Прибыль же в контексте использования SCM может вырасти на 5-15%.

Затраты на типовой продукт, например:

Система управления цепочками  поставок ФОЛИО SCM (Заказ-Поставка) - 11950 рублей на одно автоматизированное рабочее  место.

В комплект поставки также  входят:

- инструкции по установке  программы;

- Справочник функций;

- бесплатные обновления  и техническая поддержка.

В ОАО «Ливгидромаш» необходимо 7 комплектов данного программного обеспечения: по 1 комплекту в отделы ОВК, ТЦ, ОМТС, ОЗКиИ, 5 комплектов сотрудникам пяти главных складов предприятия и 1 комплект - Заместителю управляющего директора по закупкам и логистике.

Таким образом, общие затраты  на внедрение составят: 83650 руб.

При этом, исходя из анализов агентства AMR Research эффект от внедрения составит:

- по стоимости заказа: Возьмем типовой заказ согласно  прайс-листу:

Горизонтальный насос - Д200-36 = 36910,4 руб/ед

Консольный насос - 1К65-50-160 = 5734,8 руб/ед

Шестерённый насос - НМШ 2-40Б = 22680 руб/ед

Трёхвинтовой насос - А5 3В8/25Б = 130602,4 руб/ед

Итоговая сумма заказа = 195927,6 руб.

После внедрения системы  экономия составляет 195927,6*30% = 58778,28 руб.

- по времени обработки  заказа: на текущий момент в  среднем 39 дней согласно СТП  и технологическим нормативам.

После внедрения системы  экономия составляет 39*30% = 11,7 дней.

- по времени вывода  товара на рынок согласно конструкторским  и технологическим проработкам:  на текущий момент в среднем  360 дней.

После внедрения системы  экономия составляет: 360*22,5% = 81 день.

- по закупочным издержкам,  согласно Приложения к бухгалтерскому балансу Формы №5: на текущий момент 1227687 тысяч рублей.

После внедрения системы  экономия составляет: 1227687*10% = 122768т.р.

- по складским запасам,  согласно бухгалтерскому балансу  на текущий момент 299870191 рублей.

После внедрения системы  экономия составляет: 299870191*30% = 89961057,3 рублей.

Соответственно прибыль, согласно Отчету о прибылях и убытках  может возрасти на: 65869000*10% = 6586900 рублей.

Итак, повышение эффективности  цепочек поставок является залогом  дальнейшего развития и конкурентоспособности  ОАО «Ливгидромаш», а применение современных технологий управления интегрированной логистикой играет важную роль в построении надежной цепи поставок, позволяющей обеспечить максимальное удовлетворение потребностей клиентов.