Предпринимательский потенциал

Специфика предприятия самым существенным образом влияет на производственную структуру предприятия. Например, на машиностроительных предприятиях технологический  процесс включает заготовку, обработку  и сборку. Поэтому на этих предприятиях, как правило, имеются заготовительные, обрабатывающие и сборочные подразделения (цех или участки). На предприятиях, относящихся к другим отраслям промышленности, технологический процесс имеет свои особенности, что, естественно, накладывает отпечатки и на производственную структуру предприятия.

Для осуществления производственной деятельности на предприятии создаются  основные и вспомогательные подразделения  и обслуживающие хозяйства.

На большом и среднем предприятиях имеются крупные подразделения (цехи, службы, хозяйства) и подразделения низшего порядка (участки, отделения, рабочие места).

Расчленение на крупные подразделения  предполагает деление предприятия  на цехи: основные, вспомогательные, обслуживающие  и побочные.

Цех – это обособленное в административном отношении, но тесно связанное с производственным процессом подразделение предприятия, в котором изготавливаются изделия или части изделия или выполняется определенная стадия технологического процесса.

Вспомогательные цехи не принимают непосредственного участия в выпуске продукции, а лишь способствуют этому, обеспечивают условия, необходимые для нормальной работы основных цехов, например ремонтные цехи.

Обслуживающие хозяйства и службы выполняют работы по обслуживанию основных и вспомогательных цехов, например, складское хозяйство, энергетическое хозяйство, транспортный цех.

Побочные цехи занимаются использованием и переработкой отходов основного  производства – например, цехи товаров  народного потребления.

К общему руководству (аппарат управления) предприятия относятся: директор (генеральный директор) и его заместители; руководители функциональных подразделений предприятия (технического отдела, конструкторского отдела, службы энергетики, планового отдела, финансового отдела, отдела маркетинга, бухгалтерии, отдела кадров и др.).

В настоящее время на промышленных предприятиях из трех типов структуры  правления (линейной, функциональной, линейно-функциональной) в основном используется линейно-функциональная. Сущность ее заключается в том, что линейный персонал предприятия (директор, начальники цехов, начальники участков) имеет в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции на основе сбора и обработки информации разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем признается обязательным для соответствующего исполнителя.

Следовательно, функциональные органы не отдают комами исполнителям.

Аппарат управления по вертикали делится  на ступени, отражающие последовательность подчинения одних подразделений предприятия другим. Высшая ступень управления на предприятии – аппарат управления во главе с руководителем предприятия, низшая – производственная бригада.

От степени совершенства организационной  структуры упраи ления в значительной степени зависит оперативность и вообще эффективность управления предприятия.

Поэтому не случайно, а вполне закономерно  наукой и практикой разработаны  определенные принципы построения организационной  структуры управления предприятием.

Развитие демократических основ  управления. Большую роль играют правильное соотношение централизации и  децентрализации в управлении предприятием и обеспечение на этой основе единоначалия и персональной ответственности  за ведение дел.

Принцип управляемости. Предполагает научно обоснованное фиксирование руководителя и числа подчиненных ему работников. При проектировании необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения, так как если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, то резко снижается оперативность и эффективность работы руководителя. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта  управления. Структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления, специфики технологического процесса, степени наукоемкости выпускаемой продукции и др.

Принцип адаптации. Организационная  структура управления предприятия  не должна быть постоянно заданной системой, она должна корректироваться с учетом изменения миссии организации, внутренней и внешней среды, стратегии и целей.

Принцип кооперации и специализации. Означает необходимость разделения труда при проектировании основных, вспомогательных, обслуживающих и функциональных подразделений, но считается предпосылкой для повышения эффективности производства.

При выборе организационной структуры  управления предприятием необходимо установить: уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения субъектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т.е. когда указания руководителя не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации управления.

Из всего этого можно сделать  два вывода:

• организационная структура управления должна все время изменяться и совершенствоваться с учетом впереди стоящих целей и задач, всегда быть направленной на выполнение основной цели (миссии);
• организационная структура должна быть такой, чтобы с наименьшими затратами достигать запланированных целей.

11.4. Основные требования, предъявляемые к руководителю предприятия

Многие специалисты утверждают, что успех в деятельности любой  коммерческой организации на 80–90% зависит  от руководителя. Поэтому к нему должны предъявляться жесткие требования, важнейшие из которых компетентность, требовательность, честность, справедливость, собранность, умение ценить свое время и время подчиненных, коммуникабельность и др.

Американский ученый Н. Хилл на основании  анализа жизни нескольких сот  известных преуспевающих руководителей-бизнесменов определил одиннадцать секретов управления:

• смелость и решительность, базирующиеся на знании самого себя и того дела, которому вы посвятили жизнь;
• самоконтроль как прекрасный пример для исполнителей, которые стремятся подражать руководителю;
• острое чувство справедливости, без которого руководитель лишается уважения со стороны подчиненных и утрачивает моральное право командовать;
• ясность планов, т. е. планирует свою работу и работает над планом;
• честность решений, т.е. руководитель демонстрирует уверенность в себе;
• привычка работать сверхурочно, т.е. готовность работать больше, чем он требует от подчиненных;
• привлекательность личности, так как исполнители перестают уважать руководителя, не следящего за собой и своей репутацией;
• сочувствие и понимание – руководитель должен уметь сочувствовать и понимать проблемы подчиненных;
• совершенное владение предметом и ситуацией – руководитель знает дело как «свои пять пальцев»;
• готовность взять на себя ответственность за ошибки и упущения подчиненных;
• сотрудничество – руководитель должен понимать и применять совместные усилия и воспитывать у подчиненных способность к сотрудничеству. Для управления требуется энергия, а ее дает сотрудничество.

Естественно, эти секреты успешного  управления не являются исчерпывающими. К таким, например, секретам можно отнести и умение руководителя подбирать кадры, т. е. формировать свою «команду».

Многие руководители подбирают  свою «команду» только по критерию преданности, «забывая» о необходимости  наличия и других не менее важных критериях, таких, как компетентность, неординарность мышления, организаторские и другие способности. Талантливые личности имеют, как правило, свою точку зрения, они порой «ершистые» и с ними работать трудно, но интересно. К сожалению, многие руководители не находят с ними общего языка и под всякими предлогами пытаются от них освободиться. Прок от этого руководителя не очень большой. Настоящий руководитель сам ищет талантливых сотрудников, создает им хорошие условия, умеет с ними сотрудничать, и результаты деятельности этого руководителя, как правило, блестящие.

В современных условиях актуальнейшая  проблема для России состоит в  подборе и расстановке таких  руководителей, особенно руководителей  высшего звена, которые бы работали не только на себя, но и на общество и государство в целом, т. е., чтобы у них присутствовало чувство патриотизма. Без наличия этого критерия у большинства руководителей вряд ли мы создадим сильную и процветающую Россию.

Мы стали забывать о чувстве  патриотизма к своей стране и ее гражданам. Патриотизм - это очень емкое понятие, в словаре оно трактуется следующим образом: «Патриотизм (греч. palre – родина) – общественный и нравственный принцип, характеризующий отношение к своей стране, которое определяется в определенном образе действий общественных чувств, обычно названном любовью к родине».

Особенно хотелось бы остановиться на предмете наличия чувства патриотизма  у российских олигархов, которые  сосредоточили в своих руках  огромные финансовые ресурсы.

Патриотизм с их стороны заключается в первую очередь в том, чтобы «их ресурсы» работали на благо России и ее граждан. К. сожалению, не всегда так получается. Например, разве можно говорить о патриотизме губернатора Чукотки Романа Абрамовича, который значительные ресурсы направил на приобретение английской футбольной команды «Челси», когда отечественный футбол находится в весьма плачевном состоянии?! Неужели на Чукотке так хорошо обстоят дела во всех сферах (медицине, НТП, спорте, жилищном комплексе и др.), что не нашлось бы места для применения этих средств?! Конечно, это не так. Таких олигархов в нашей стране не должно быть.

Очень важный критерий для руководителя любого уровня – это острая восприимчивость  ко всему новому и передовому. Без  наличия этого критерия у руководителя вряд ли руководимая им организация может достичь чего-то существенного.

ГЛАВА 12 ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

12.1 Сущность и значение основных средств, их состав и структура

Основные фонды представляют собой  наиболее значимую составную часть  имущества предприятия и его внеоборотных активов. Основные средства – это основные фонды, выраженные в стоимостном измерении.

Основные средства – средства труда, которые неоднократно участвуют  в производственном процессе, сохраняя свою натуральную форму, а их стоимость переносится на производимую продукцию частями по мере снашивания.

В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» ПБУ 6/01 при принятии к бухгалтерскому учету активов в качестве основных средств необходимо единовременное выполнение следующих условий:

• использование в производстве продукции, при выполнении работ или оказании услуг либо для управленческих нужд организации;
• использование в течение длительного времени, т.е. срока полезного использования продолжительностью свыше 12 месяцев или обычного операционного цикла, если он превышает 12 месяцев.

Сроком полезного использования  признается период, в течение которого основные средства приносят экономические  выгоды (доход) организации. Для отдельных  групп основных средств срок полезного использования определяется исходя из количества продукции (объем работ в натуральном выражении), ожидаемых к получению в результате использования этих основных средств;

• организацией не предполагается последующая перепродажа данных активов;
• способность приносить организации экономические выводы (доход) в будущем.

Объекты основных средств со стоимостью не более 10 000 руб. за единицу, а также  приобретенные книги, брошюры и  тому подобные издания разрешается  списывать на затраты на производство (расходы на продажу) по мере отпуска их в производство или эксплуатацию. В целях обеспечения сохранности данных объектов в организации должен быть организован контроль за их движением.

Для учета, оценки и анализа основные средства (фонды) классифицируются по ряду признаков (рисунок 12.1).

Рисунок 12.1 - Классификация основных средств (фондов)

По принципу вещественно-натурального состава они подразделяются на: здания, сооружения, передаточные устройства, рабочие и силовые машины и оборудование, измерительные и регулирующие приборы и устройства, вычислительная техника, транспортные средства, инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь и принадлежности, рабочий и продуктивный скот, многолетние насаждения, внутрихозяйственные дороги и прочие основные средства, а также земельные участки, находящиеся в собственности предприятия, учреждения.

По функциональному назначению основные фонды делятся ни производственные и непроизводственные. К производственным основным фондам относятся те средства труда, которые непосредственно участвуют в производственном процессе (машины, оборудование и т.п.), создают условия для его нормального осуществления (производственные здания, сооружения, электросети и др.) и служат для хранения и перемещения предметов труда.

Непроизводственные основные фонды  – основные фонды, которые непосредственно  не участвуют в производственном процессе (жилые дома, детские сады и ясли, школы, больницы и др.), но находятся в ведении промышленных предприятий.

По принадлежности основные фонды  подразделяются на собственные и  арендованные.

Основные производственные фонды, в зависимости от степени их воздействия  на предмет труда, разделяют на активные и пассивные. К активным относятся такие основные фонды, которые в процессе производства непосредственно воздействуют на предмет труда, видоизменяя его (машины и оборудование, технологические линии, измерительные и регулирующие приборы, транспортные средства).